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コトバを言葉に顕す、“訳し家”（経営デザイナー）。大学で数学を専攻し、経理の仕事をし、…

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コトバを言葉に顕す、“訳し家”（経営デザイナー）。大学で数学を専攻し、経理の仕事をし、MBAを修得し、社会学を研究し、好奇心のあることを三次元（広さ×深さ×奥行き）で思索・探究中。デザイン×マネジメント×アカウンティングを中心に、エッセイ風に綴ってみます。
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note、始めてみました

はじめまして。 今日から、noteでいろいろ紡ぎ綴っていきます。まずは、自己紹介を。 ＜ 目次 ＞ 私の楽しみ 楽しみが、数字から文字に変わった ユニークな発想と思考を手に入れた エッセイ風にマネジメントを語る 私の楽しみビジネススクールで経営学を学び始めた頃から、それまで読まなかった経営に関する本を幅広く読み始めた。読まなかったら、授業についていけないからだった。だけど、知らなかったことを知る楽しみから好奇心が沸き起こり、関心のある本を読んで読んで読んできた。 深く読む

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    • 新しい会計の役割①

      経営とは、旅のようなもの。 いい旅もあれば、よくない旅もある。 一緒に旅をする人によって、旅そのものが変わることもある。   同様に会社をつくる人たちによって、 　いい会社にもよくない会社にもなることもある。   航海で喩えるなら、 　経営者は船長、 　航海を助ける航海士が会計を含めた経理部門となる。 嵐などの様々な障害が現れるたびに、 　航海士（経理部門）は目的地と現在地を照らし、 　航路を描き直して、 　船長（経営者）に新しい航路を指し示す。   航海士が使うのが、コン

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      • 会社の成長

         これは、ドラッカーが『（エッセンシャル版）マネジメント　基本と原則』の中で語っていた言葉。 「成長そのものは虚栄でしかいない」という言葉は、正にその通り。   よく会社のＰＲに、 　「二ケタ成長」「創業から赤字なし（常に成長）」など 　成長を誇示する表現が実に多い。 一見、安定していて今後も成長が続くように思える。 しかし、成長した結果どのような会社になったのかは、 　ほぼ示されていない。   「よい企業になる」とは、現在地より進化することでもある。 時には、劇的な変化

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        • 評価で大切なこと

          評価した結果も大切ではあるが、それ以上に大切なことがある。 それは、評価のプロセスの中にある。   掲げた理念やミッションと照らし合わせながら、 　「美しい行動とは何か」「正しい行動とは何か」などを、 　全員で話し合いながら考えていくことが、 　会社にとって大きな意味をもつようになる。   会社から一方的に答えを与えられるのではなく、 　年齢性別や肩書や組織などの立場に関係なく、 　想いを共有し合うことに、そのような環境があることに、 　大きな意義がある。   共有し合って考

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          行動を評価する

          近年、理念・ビジョン・ミッションの他に、 　どのような行動指針を掲げているかも意識しつつある。 しかし残念なことに、 　その行動指針に基づいた行動が実際されているかについては、 　多くの会社は語っていない。 これからは、何を掲げているかよりも、 　実際に掲げた行動を起こしているかどうかが問われる。   政治、特に選挙においては、マニフェストを重視するようになった。 しかし多くは、 　掲げたマニフェストを実現、いやマニフェストに対して行動していない。   ある意味、マニフェ

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          行動を評価する

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          曖昧さを評価する

          ＶＵＣＡの〝Ａ〟は曖昧性（Ambiguity）で、 　曖昧さに抗って定量化して評価するのではなく、 　その曖昧さをそのまま確認する作業が 　真の会社の評価へとなっていく必要がある。   曖昧であるとは、明らかに分け隔てる線（境界）がなく、 　間（あいだ）がある状態。 そしてこの間とは、二つのものを分けるものではなく、 　二つのものをつなげるもの。   会計の可能性が、この曖昧さの中にはある。   曖昧さと向き合うことが、曖昧さを楽しむことが、今の会社に必要である。 会社だけ

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          評価に対するパラダイムシフト

          マネジメント1.0の達成状況という目に見えてわかる評価に比べ、 　マネジメント2.0の評価の対象や方法は非常に曖昧でわかりにくい。 マネジメント1.0と2.0の評価の違いをわかりやすく喩えれば、 　定量評価と定性評価の違いのようなもの。   少し考えればわかることと、じっくり考えなければわからないこと。 ある程度の答えが用意されているものと、答えが用意されていないこと。 そしてこの用意されていない答えは、情報を読んだ人の内にある。   マネジメント2.0の評価では、目安とな

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          評価に対するパラダイムシフト

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          モノサシの役割

          モノサシについて更に思索することで、あることに気づいた。   本来モノサシは、 　相手を客観的に評価するためのものではなく実は、 　自分自身を律するためのものであることに。   自分を律するためには、客観的な眼も必要であるが、 　加えて主観的な眼も必要である。 いやどちらかといえば、主観的な眼の方がより重要になってくる。   この主観的な眼をどのようにして持つかが、実は問われている。 外から見る客観的な眼と内から観る主観的な眼の両方が、 　モノサシとして必要になる。

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          モノサシの役割

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          会社の価値

          〝何のためにか〟よりもむしろ、 〝どのようにか〟という行動にこそ、会社の価値はある。   〝何のためにか〟は、美辞麗句のように聞こえるかもしれない。 しかし目的とは、そもそも美辞麗句である。 その美辞麗句をどのように実行し実現するのかにこそ、 　会社の価値があり、真の価値（真価）といえる。   理想を理想で終わらせない、理想を現実化する行動力が、 　その会社にしかない真の価値。 その新しい会社の価値をどのように評価するのかという評価方法が、 　次の課題になる。   目標に

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          会社の価値

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          評価とは何を意味するのか

          目標に対する結果や成果を評価するのか、それとも、 　〝別の何か〟を評価するのか。   このように評価について改めて思索する中で、この問いが現れた。 この別の何かが、目的に対する行動になる。 二一世紀の評価について、 　ドラッカーは『ドラッカー入門』（上田淳生著）の中で、 　次のように示している。   予測できないことを評価することは、そもそもできない。 できることは、ただみる（観る・視る）ことだけ。   行動を評価するというよりは、 　どのような行動をしたのかという主体性

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          評価とは何を意味するのか

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          新しい会計の発想

          このように目標について考えを巡らせていた時に、あることに気づいた。 会社や組織が目標をたてるのは、 　実は人を奮い立たせるためでも、前向きにするためでもない。 本当の理由は、人を管理するためであることに。  管理するのは自分もあるが、多くは相手である。   ここで注意しなければならないのは、誰が誰に目標をたてるのか。 人の想いや意思とは無関係に目標を振りかざして、 　人を思うように管理していくマネジメントのためであった。 今その歪みが、少しずつ現れ始めた。 個性が叫

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          何を評価するのか

          努力は他人にはなかなか目に見えず、 　結果や成果だけが形となって他人の前に現れる。 「結果が全て」、この言葉にあるように、 　表れた結果や成果だけで評価してしまう。   努力を見ていると聞くが、見ているのは、〝努力の結果であり成果〟。   例えば、努力して足が速くなったとき、 　どのような練習をしていたかを本当に見ていただろうか。 タイムが上がったという結果しか、実は見ていない。 結果が悪ければ問い質すが、結果が良ければ何も聞かない。   他人には目に見えない努力を他人が評

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          目標だけを求めてもいけない

          私の家族がリハビリをしていた頃、 　私は「今日は今週は、ここまで頑張ろう」のような 　小さな目標をたてることを勧めた。 階段を一段ずつ上がるように、 　小さな目標を一つずつ達成していくことが成功体験となり、 　リハビリに効果的だと思ったから。   私自身リハビリではないが似た実体験があったから、 　また人の成功体験を聞いていたので、当然のように、 　目標をたてることを勧めた。 しかし、目標をたてることがかえって、 　気持ちをネガティブにさせることを思い知らされた。   人

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          目標が欲望を高め、人や組織を疲弊させる

          経営指標を数値化することで、目に見えて状態や状況がわかる、 　わかった気になる。 目に見えるから安心して、満足する。 掲げた経営目標を達成できれば、さらに満足する。   しかし、目標を達成できて／満足して／それで終わり、 　には決してならない。 満足したと同時に、 　「もっと頑張ろう」「もっと満足したい」という思いが膨らみ、 　次の更なる目標を掲げる。   前年や他社などと比べたり、目標の達成状況から、 　より高い結果を求めて目標を設定する。 終わりなき、目標設定の旅が始

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          経営指標が、会社から個性を奪う

          会社を創業した時には、その会社固有の特有の個性（〝特長〟）があった。 しかし時が経つにつれ、 　個性は他社と比べた〝特徴〟（Ａ社と比べて～、Ｂ業界の中では～） 　に変わっていく。   評価も創業時は絶対評価であったのが、 　いつからか他社との相対評価に変わる。 他社と比べるために他社と同じ経営指標を、 　自社を測るモノサシとして使う。   決められたモノサシの目盛で、自社そして他社を評価する。 相対評価に使う経営指標はわかりやすい半面、 　似たような数値にまとまり同質化し

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          数字（結果）が生まれた背景や文脈を、読み解いていない

          会計で本当に求められるのは、事実結果としての数値ではなく、 　事実に至るまでの背景や文脈。 しかし、会計に求められるのは、結果という目に見える事実のみ。 事実の背景や文脈には、ほとんど関心を示さない。   数字（事実）は行動した結果であり、本当に探らなければならないのは、 　数字の背後にある人の行動。   「どう行動したのか」 「なぜその行動をしたのか」 「その行動は正しい選択だったのか」 「別の行動を選択したなら、どのような結果や成果になったのか」など、 　行動に焦点をあ

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