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Vol.29 『ビジネス・ダイアローグ』の骨格

最上雄太 Ph.D. シェアド・リーダーシップ研究

 このnoteは、シェアド・リーダーシップのトレーニング・コース共同開発パートナーである有限会社システムアンドコントロール社(SM&C)の野村代表と、SNSにて、シェアド・リーダーシップに関して、普段着の会話をしている内容の続きです。

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 第29回目の往復書簡は、前回の内容(Vol.28 ダイアローグの妙)の続きです。6Daysに関してダイアローグが続きます。引き続き野村さんの語りを見てみましょう。

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 (前回の野村さん「内省することは、とても難しいことで、そもそも深く自分を知るってことは、一人ではできない」の続き)


『ビジネス・ダイアローグ』の骨格

 (野村さん)そこで必要となるのは、関係性の中での内省です。他者を通じて、自分を知ることで、はじめて内省が起きる。別に、他者に批判してもらう必要はなく、互いの行動を観ることで、自然と、自分が見えてくるわけです。鏡ではないけど、反射が起きていることで、自分の姿がぼんやり見えるわけです。

 ダイアローグ→内省→ダイアローグ(ここで内省の結果が滲み出る)→共感、というプロセスになるのだと思います。

 何人かの集団であれば、それぞれの人がそれぞれの段階で、反射させあいながら、段々と、勝手に自分と周囲に気付き、それぞれ自由に、内省し、またそれを反射させあいながら変化させていくのでしょう。

 これが、モノローグ(一方的、他人事、無関心)から始まると、他者も自分も観ていないわけで、内省は起きることが無い、ということになります。


 組織は大抵モノローグでも成果を出せます。「雑談なんかしている暇があったら成果を出せ」なのです。「戦略」「中経」「売上」「利益」「目標」「達成」という言葉が飛び交い、会議は「報告」「連絡」。隣のシマでは何をやっているかもわからず、上司が何を考えているかもよくわからず、ひたすら目の前の課題を片付けていく。そうすることで、自分の責任を果たす。組織ってそんなものです。そうこうしているうちに、モノローグな時間が増えていきます。モノローグは一人語りですが、実は、「自分について喪失している状態」なのだと思います。


 もちろん、仕事に打ち込み、何かが出来上がってくる経験で、自己と対話している可能性はあります。私はついうっかり膨大な量の資料を作ってしまう人ですが、しばらく前に書いた部分を読むと、その時の自分(の、精神状態や言語的思考)が見えてきます。

 

 木工工作とか水道工事とかも同様。かつての仕事を確認することで、その時の自分(の、技術スキル)が見えてきます。これは、自己との穏やかなダイアローグというものかもしれません。


 しかし残念なことに、Awarenessは少ないです。大発見や、根本から何かが変わるようなこと、不連続・非線形なことは、なかなか発生しません。当たり前と言えば当たり前で、自分の主観をも維持する恒常性機能により、自己の一貫性を保とうとしているからです(その機能が失われることは、死を意味します)。そもそも、言葉では主観が怪しいということは解っていても、一貫性を維持しようと、脳の深いところが仕事をしています。


 「同一のシステムではそのシステムのエラーは発見出来ない」ということによって、自分自身との対話では、コペルニクス的転回は、生じないと考えています(一部の天才を除く)。


 他者とのダイアローグは、同じ空間で同じ物を観て、同じ経験をしていたとしても、それぞれの主観が異なるということを、相互に認識出来る。それ自体が面白いし、awarenessがあり、発見がある。それが、6Daysの開催、日々の継続的なダイアローグにより、開催前までは未知だった『ビジネス・ダイアローグ』の骨格、要素が見えつつあるような気がします。


 そんなつもりはないのですが、そういう方向に収まっていく(ような気がする)。ダイアローグの妙でしょうか。と、言わせてしまう、ということなのでしょう。


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 この後も、野村さんの応答が継続します。次回をお楽しみに!
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最上雄太 Ph.D. シェアド・リーダーシップ研究
はじめまして、最上雄太です。最上雄太 博士(経営情報学)、シェアド・リーダーシップ/リーダーシップ論を専門領域としています。noteでは、私の研究に関わる記事を、一般の方でもわかりやすい言葉で書いていきます。よろしくお願いします。