ケアーズモデル（看護の王国　鶴見）はティール組織の形成を推進しております。

訪問看護開業支援を行っている中で、ステーションの成長のために、
組織のあり方もそれに応じた変化が必要となります。

裏を返すと、変化がなされない組織は実にレスポンスの悪い、非合理的な状態になっている可能性があります。
それは経営者を疲弊させ、従業員を疲弊させ、生産性の悪い組織となっているかもしれません。自社の運営もさることながら、サービスの質の低下にもつながることから、予期せぬ事故等を引き起こすことも考えられます。

成長段階のイメージはこのようなイメージかと考えます。

訪問看護ステーションの組織体系をイメージした場合、
黎明期　利用者５０名~７０名程　　損益分岐点をクリアするフェーズ
拡大期　利用者７０名~１６０名程　利用者の依頼も２桁をクリアしてきており、人材が不足してくるため採用と営業に力を入れる
成熟期　利用者１７０名~　　管理者・スタッフ・事務員合計１５名以上の　　　
　　　　大所帯。人材採用とマネジメント、危機管理等に力を入れていく

このようなフェーズ分けをした場合、我々の開業支援モデルではこのような
組織の変化を推奨しています。
例えば、＜成熟期においてヒエラルキー方式を用いている場合＞
ステーションの意思決定に時間を要する。１人１人に対する指示・命令が
煩雑になり、浸透させるのに時間がかかるもしくは浸透していないスタッフがいる。といったことでのパフォーマンスの低下が見られる可能性があります。
＜成熟期においてリーダーシップ方式＞を用いた場合はもっとシンドいですね。１５名のスタッフに毎日指示命令をしないと動かない組織なので、管理者や経営者の稼働が著しくかかり、サービス提供の遅れや、機会損失も多々見受けられるかと思います。

フレデリック・ラルーの提唱する５つの組織モデル

このように、それぞれの局面で人の成長も然り、組織の成長も状況に応じて変化していく必要があると考えます。

身近な例でいうと・・
サイボウズ㈱や㈱ガイアックス、patagoniaといったビックネームが出てきますが、、、
医療関連でもビュートゾルフ（オランダ）がティール組織と言われております。旧態然とした組織体制で社会人や学生生活をしてきていると、中々難しいのと、、日本の医療現場でこのような動きができるのか？といったご意見もあると思いますが、完全再現は法的な観点で不可能です。
ただ、ステークホルダーと対話をし、最適なプランを導き出すための協議といったことを相談しつつ、能動的に行うことは可能かと考えます。
そういった風土を編み出すための組織構築について、我々の実例などを用いて少しずつお伝えしていければと思います。