パーパスを基づくブランディングの実践
要旨
パーパス／存在意義は、企業が「これからの社会において、自らが果たすべき役割」を規定したものである。先の見通しがつきにくい事業環境下においては、それを明文化した後にも、環境変化や戦略の進捗によって調整しつつ「目指す姿」へ寄せていくアプローチが必要となる。「理念」と「戦略」を定期的にレビューしつつ、全社を巻き込むには、「統合報告書」の制作プロセスと連動させるのが良い。IRとコーポレートブランディングの知見を統合することで、トップからミドル、従業員へ、そして社外ステークホルダーへと「企業ブランド」を日々進化させることが可能になる。
会社、事業、個人が一つの目標に向かう
パーパス／企業の存在意義の「表明」は、今や不可欠である、なぜなら、社会が直面する課題への貢献、さらに、持続的な価値向上実現に向けて「自らが果たすべき役割」を明示することは、企業における意思決定の「根幹」であり、また自社に関わるステークホルダーへの「約束」でもあるからだ。
これまでも、企業は大きな環境変化の節目において、自社の「アイデンティティ／存在証明」に思いを巡らせ、CI/VI、コーポレートブランディングといった取り組みを通じ、「理念」や「規範」を見直してきた。
では、パーパスは、新しい環境に適応した「組織」へと変わる契機となりうるのだろうか？
改めて、パーパスの意味と、その実践の方法について考えてみたい。
前回（「ポストコロナ禍のブランディング」2022年10月号）の掲載後、次のような質問を受けた。
「従業員みんなが同じ方向を目指し切磋琢磨することが理想である。でも、いったい何から手をつけたら良いのだろうか？」
前稿では、パーパスの浸透を「経営／全社」「事業／部門」「社員／会社にコミットしている自分」の向かうベクトルが同じ方向を指している状態として描写した。これは、これまで「インナーブランディング」として取り組んできたテーマである（図１）
パーパスが浸透できないという課題
年齢、性別、国籍、業種を超えた、多様多彩な人たちが、仕事についての「思い」を一つにして、協力し合う。この「理想形」に近づくには、（みんなで）会社の「存在意義」や「使命」を考え「コミットメント／自分の役割」を確認し合うことが不可欠である。
では、実際に「パーパス」はどの程度社内に受け入れられ、効果を発揮しているのだろうか？
2021年5月に開催されたDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー マネジメントフォーラム「未来を問い直すパーパス経営の実践」での参加者アンケート結果（注1）によると、
参加者約300名のうち7割強が「自社には明確なパーパス（企業の存在意義）やパーパス・ステートメントが明文化されている」と回答しているが、4割が「従業員への浸透が進まない」との課題をもっている。また、パーパス経営へは、従業員体験価値向上とともに、ブランド価値と評判の向上が期待されている。
この結果を見る限り、「パーパス経営」は、社内外へのブランディング活動の一部と受け止められている。社内に浸透できなければ、社外からの支持を得ることは難しい。それには、社是／社訓、ミッション／使命、ビジョン／目指すべき姿、バリュー／価値（感）など、これまでの企業が大切にしてきた、理念や規範を含めて、未来のパーパス浸透度を測定する「自らが果たすべき役割」を、適切に従業員へ伝え、行動そして協働へ導くことが必要になる。
注１：資料２ 名和高司氏「新常態時代の消費者志向経営」p５
パーパス浸透度を測定する
パーパスに向けて企業が使う経営資源は機能しているかを探った先行研究を紹介する。
ハーバードビジネスクールのジョージ・セラフィム教授を中心とした研究グループは、多様な職場条件で働くあらゆる職階の従業員の声をベースに、パーパスの効果測定方法を開発した（注２）
これは、米国企業429社を対象としてGPTW（Great Place To Work：「働きがいのある会社」研究機関）が実施した、従業員エンゲージメント調査のデータを活用した研究である。
具体的には、「わたしの仕事には特別の意義がある。ただの仕事ではない」「コミュニティに貢献する方法に関して快く感じる」「成し遂げたことを見て、プライドを感じる」「ここで働いていると他人に話すことに誇りを感じる」といった質問肢に対する好反応率によって、パーパスの浸透度を表す「パーパススコア」を推定する。これにより、パーパスが「従業員に利益の最大化を超越した目標を意識させ、社内においては意義深く、一人ひとりに共鳴させるもの」として機能しているかを判定している。
分析の結果は、パーパススコアの高い企業が、必ずしも優れた財務業績には結びついていないというものであった。しかし、より詳細な分析を行うことにより、ある「条件」を満たしている高パーパススコア企業のみが、財務、証券取引実績にも優れていることを発見した。
注２：パーパスは収益を左右するのか
ハーバード・ビジネス・スクール 教授 ジョージ・セラフィム
ニューヨーク大学 スターンスクール・オブ・ビジネス 助教授 クローディン・ガーテンバーグ
「経営の明瞭さ」という条件
高パーパススコアかつ高い財務成果を実現している企業群は、「パーパス＝経営の明瞭さ」という因子をもつ。これは、「マネジメントが何を期待するか明らかにしている」「組織がどう前進し、どのように到達するかについてマネジメントが明確な展望を持っている」などの設問への反応率が高く、企業の「戦略」を従業員が理解していることを表している。
そして、この「パーパス＝経営の明瞭さ」の因子をもつ企業においては、ミドルマネージャーと専門職の社員が、パーパスと財務成果をつなぐ役割を果たしており、経営層とミドル層の相互作用の重要性が示唆されている。
その一方、高パーパススコアでも財務成果へ結びついてない企業の特徴として、「パーパス＝仲間意識」という因子が抽出されている。これは、「楽しい職場だ」「私たちは一緒にこれをしている」「家族あるいはチームという雰囲気がある」などの設問への好反応を反映したものである。
この研究は米国企業を分析したものではあるが、社会貢献意識が高く、家族主義的とされる日本発企業にも、この知見は当てはまるだろう。パーパスや理念の浸透には、「経営の明瞭さ」の追求、つまり「戦略」の落とし込みが重要になる。（図２）
戦略を分かりやすく伝える
従業員にとって、通常、自分の業務に必要な情報は、組織階層を通じて下りてくるが、全社の方針、戦略については、説明会などで概要だけを聞くに留まることが多い。そこで、経営陣、または所属する組織の上位者と、直接の対話機会を設けることによって、「理念」や「経営方針」を組織に定着させる試みがされている。
しかし、短時間の交流では、伝達可能な内容には限界がある。経営陣（方針を考える人）と、従業員（方針を咀嚼して実行する人）の間の、心理的距離を縮める効果は得られても、それだけでは「経営の明瞭さ」を担保するものにはなりえない。
また、「戦略」は、単なる経営方針の説明書ではない。それは、経営方針を共有し、すり合わせ、施策に落とし込むための「共通言語」であり、目標実現に向けた「対話」のツールである。「戦略」は、従業員はもとより、投資家への開示事項としても、重要になってきている。パーパス等の「理念」を「戦略」とセットとして、全てのステークホルダーへ簡潔かつ整合性をもって伝えることを考えなければならない。
そこで、注目するのが、統合報告書である。統合報告書は、財務報告書とは別に、任意で制作される報告書であり、投資家の意思決定に必要な情報提供を目的として、事業環境、企業の戦略、ガバナンス等と、実績及び見通しをまとめたものである。
統合報告書で語られること
統合報告書は、「価値創造プロセス」に注目する。企業は、自社の「理念」を実体化すべく、「戦略」を立案し、有形無形の経営資源を配分する。この「価値創造活動」を繰り返すことによって、企業は、利用できる経営資源を増やし、持続的な成長を可能にするという考え方がそのベースにある（注３）
そのため、統合報告書では、カネとモノといった会計情報だけではカバーできない、ヒトや技術、独自ノウハウなどの「非財務情報」に注力する。具体的には、ESG情報（環境・社会・ガバナンス）、独自の技術や革新的なビジネス・プロセス、情報技術、従業員のスキルや、組織文化、ブランドやレピュテーションといった、「無形資産（インタンジブルズ）」である。
統合報告書は、「財務情報」と「非財務情報」を統合するため、経企、IR、CSR、広報、人事、財務、R&Dなどの本社機能部門が、事業部門とも連携して制作する、部門横断型の業務である。
2022年度には、800社近い企業が統合報告書を発行するまで拡大しており、その網羅性から、情報提供の対象者を投資家とするだけでなく、従業員も意識して制作されるようになっている（注４）
注３：国際統合報告評議会「国際統合報告フレームワーク日本語訳」2013
https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2015/03/International_IR_Framework_JP.pdf
注４：企業価値レポーティング・ラボ「国内自己表明型統合レポート発行企業等リスト2022 年版（速報版 2022年9月現在）」
http://cvrl-net.com/archive/pdf/list2022_202211.pdf
「理念」と「戦略」の統合的な報告
統合報告書では、外部環境への認識や、事業ポートフォリオの状況、「戦略」にいたる考え方、そして「価値共創ストーリー」と呼ばれる事例を通じて、その会社の「個性」が伝わってくる。
社是／社訓、ミッション／使命、ビジョン／目標、バリュー／価値（感)、または新たに規定されたパーパス／存在意義等の「理念」は、統合報告書の冒頭に掲げられるとともに、全ての内容の「基調音」でもある。「理念」がどのように機能別施策と事業戦略に反映しているかを通じて、読者は企業固有の「価値観」を理解する。その意味では、社長／ＣＥＯインタビューの役割に近い。
全てのステークホルダーが理解できる形で、自社の「価値創造」の考え方と活動を語ることができれば、従業員にとっても、会社、事業、自分の仕事について、より理解を深めることができるだろう。そして、統合報告書には、この「理念」と「戦略」を浸透させるために必要な情報がある。
実際の統合報告書を参考にして説明しよう。本稿では、ソニー、味の素、トヨタの3社を採り上げる。「パーパス」「志」「フィロソフィー」と、各社において、その呼び名は異なるが、いずれも「理念」を中心にした経営をグローバルで推進している会社である。
ソニーパーパス経営の概要
ソニーは、クリエイティビティを起点とする、6つの事業セグメント（ゲーム＆ネットワークサービス、音楽、映画、エンタテインメント・テクノロジー＆サービス、イメージング＆センシング・ソリューション、金融）で、BtoC、BtoB事業を展開する。
当初は「Mission」「Vision」「Values」の「経営理念」を見直すことから検討を始め、 2019年1月に「Purpose（存在意義）」と「Values（大切にしたい価値観）」を発表。その後「アイデンティティ」「経営の方向性」「価値創造に不可欠なドライバー」「創出価値」を加え「価値創造モデル」に統合。「感動」と「人」を軸にした経営を長期視点で進める。
「戦略」の目標は、ハードウェアとソフトウェアの両輪で発展してきた「強み」と「事業基盤」を土台として、「多岐にわたる事業が進化・成長するとともに、事業間連携を推進し、 新たな価値を創造する」こと。「テクノロジーに裏打ちされたクリエイティブエンタテインメントカンパニー」を、アイデンティティに掲げている。
「創出価値」を事業部門と共有し、「パーパス／存在意義」に基づく全社の経営方針と各事業戦略との連動を図るとともに、事業戦略立案のプロセス／項目を標準化することで、「パーパス／存在意義」を事業運営と連動させていると考えられる（図３）
味の素ASV活動の概要
味の素は、6つの重点分野（調味料、栄養・加工食品、ソリューション＆イングリディエンツ、冷凍食品、ヘルスケア、電子材料）で、BtoC、BtoB事業を展開。国内売上高比率は42％である（2021年度実績）
ASV(Ajinomoto Group Shared Value)は、ASVサイクルを回し続けることで、企業価値を向上させる戦略的な取り組みであり、 2014年にASVを提唱以来、多様なステークホルダーとの対話を通じ、継続的に進化している。
「戦略」の目標は、「食と健康の課題解決企業」に生まれ変わることであり、「食品とアミノサイエンスの融合」を軸とした成長力の回復。これを、成功の「型化」による「スケールアップ」と、企業文化の変革による 「スピードアップ」により実現する。
ASVの自分ごと化と個人の能力開発を目的としたマネジメントサイクルを通じて、従業員を巻き込み「志」を定着させている。また、従業員エンゲージメントの結果と、一人当たりの売上高ならびに一人当たり事業利益の相関関係を分析し、ASV活動の事業貢献効果を見える化し、関連施策を改善するプロセスを回している（図４）
トヨタフィロソフィーの展開
トヨタは、全世界で951万台を販売する世界トップの完成車メーカーであり、国内販売台数比率は15％。電動化率は28％である（2022年度3月期トヨタレクサス販売台数）
豊田綱領の現代版である「トヨタフィロソフィー」を2020年11月に発表。「トヨタらしさ」を議論することで、環境変化に向け、自分たちを見直していくための「道具」として活用する。
パーパス／存在意義という言葉は使っていないが、「MISSION／トヨタが創業以来、果たすべき使命」の説明文には、「人の暮らしと社会をより良くするために、時代を先取りし、研究と創造に励む。技術でたぐりよせた未来の便利と幸福を、あらゆる人に、手の届くかたちで還元する」とある。
「戦略」の目標は、「モビリティカンパニー」へ変貌と、オペレーショナルエクセレンスの深化を両立することであり「トヨタらしさ」を進化させることである。
トヨタが、めざす未来を実現するために、どのような方針・戦略で経営課題に取り組むかを「トヨタらしさ」を基軸に、豊富な事例／価値創造ストーリーを通じて、投資家、社員、取引先（含む販売会社）顧客へと伝えている（図５）
事業、従業員、社外へ、同じメッセージを伝える
上記3社の事例から得られた示唆をまとめる。
「創出する価値」を共通要素として、経営と事業の戦略を連動する
「戦略行動指針」を、従業員一人ひとりの役割と仕事に落とし込む
「企業ブランド」の進化を、価値創造活動の事例を通じて語る
まずは、「創出する価値」の視点である。「自らが果たすべき役割」をベースに、社会、そして顧客へ届ける「価値／便益」として定義することで、各事業の「目指す姿」が鮮明になる。これにより、事業戦略の推進力が高まり、事業部門を超えた新価値創造も加速する。全社戦略と事業戦略の関係が漠然としたままでは、「理念」が組織に浸透することは難しいだろう。
次に、「戦略行動指針」の視点である。戦略を実行する上での、望ましい行動パターンが明示されていることで、従業員は格段に動きやすくなる。従来からある「大切にしたい価値観」や「行動規範」に加え、「戦略」の実行指針を参照することで、従業員は「創出する価値」の実現に向けた、自らの役割と仕事の意義がより明確になる。
そして、「企業ブランド」の視点である。「価値創造活動」とは、自社に関連するステークホルダーからの「信頼」と、将来への「期待」に立脚し、未来へと開かれた「目指す姿」を共創すること。つまり、「企業ブランド」を進化させることである。
従業員は、仕事を通じて「〇〇らしさ」を追求し「企業ブランド」を高める役割を担う。「目指す姿」とともに、その「企業ブランド」進化の活動状況を具体的に共有することで、従業員は「理念」と「戦略」の意義をより理解するようになるだろう。
パーパス／存在意義を企業進化のツールへ
社是／社訓、ミッション／使命、ビジョン／めざすべき姿、バリュー／価値（観）、行動規範といった様々な言葉が、企業には既に存在する。それぞれが、長期間廃れることなく継承されてきた、企業の「財産」である。そこには企業が大切にしてきた固有の考え方／価値観が凝縮されている。しかし、あるものは古めかしく、新たに付け加える必要もあり、「理念」の定期的なメンテナンスは不可欠である。
パーパス／存在意義は、企業のあらゆる意思決定の根幹といわれる。ただし、パーパス／存在意義は、単に「理念」を更新することではない。それは、企業が財産として継承してきた「理念」を、「目指す姿」と、それを実現する手段である「戦略」の両軸をもって、常に企業を再構築し進化する意志そのものである。
上記で分析した3社の事例でも、自社の役割と目的を定めた上で、企業の環境変化や実行戦略の進捗を受けて、「創出する価値」や「戦略実行に必要な行動指針」を見直し、「理念」に新たな要素を付け加えるなどの微調整を継続的に行っている。
様々な要因が複雑に絡まり、先が読みにくい事業環境下において、企業は「これからの社会において、自らが果たす役割」さえも、「戦略」を通じて検証し、そこに新しい「価値」を加え進化させていくという考え方が重要になるのではないだろうか（そしていつしか長く使われ続けた言葉が会社の「財産」となる）
統合報告書をブランディングのツールに
統合報告書には、「理念」と「戦略」を理解するのに、必要な情報がすべて盛り込まれている。しかし、これが、ステークホルダーに伝わりやすく構成されているかは、各社でバラツキが大きい。
読みやすく分かりやすい統合報告書は、企業の「理念」と「戦略」に一貫性があり、その考え方が「施策」へと反映されている。巻頭の「理念」は、企業における「価値創造モデル」につながり、環境、人材、R&Dなど、無形資産強化に向けた基本的考え方と施策、そして、各事業の「戦略」についての理解を促す。
統合報告書には、企業間の横比較を容易にするための、統合報告の考え方や開示項目についてのガイドラインが公開されている。その代表的なものが、「国際統合報告フレームワーク」(旧IIRC：国際統合報告評議会)や、「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス（価値協創ガイダンス 2.0、経済産業省）」である。
ただし、統合報告書はあくまでも任意の報告書であり、ガイダンスに沿った「規定演技」とともに、自社の魅力を伝える「自由演技」が求められる。むしろ、財務的数値には現れない企業価値創造の考え方と活動を紹介する趣旨からは、そこでいかに企業の「個性」を表現できるかの巧緻が問われる。
今後、統合報告書は、投資家に限らず、従業員（求職者）、取引先、地域社会等、全てのステークホルダーに対し、企業の価値創造活動を説明する中心的役割を担うことが期待されている。まさに「コーポレートブランディング」にとって、最適なツール／媒体である。
持続型コーポレートブランディングの可能性
統合報告書は、経営企画部門やIR部門が主管となり、多くの部門が参画するプロジェクトで毎年制作される。そして、経営陣からの一定理解があり、インタビュー等での協力も得られやすい。
統合報告書にコーポレートブランディングの知見を活かすことで、「理念」と「戦略」の伝達力を高めることができる。また、統合報告プロジェクトに積極的に関与することによって、コーポレートコミュニケーション活動の精度が上がることも期待される。
これまで、コーポレートブランディング活動は、スローガンやデザインの開発時には盛り上がるものの、しばらくすると社内の関心は次第に失われていくことを繰り返してきた。投資家を含め、パーパス／存在意義に対して社会的関心の高まる今、毎年の統合報告書制作を通じ「企業ブランド」を継続的に訴求することは、ブランディング業務の進化へとつながるだろう。
コーポレートサイトが、企業から発信する情報の「ハブ」として、企業ブランドの「顔」になったように、統合報告書においてもまた、コーポレートブランディングの重要な手段として、今後はますます活用されるようになるだろう。統合報告書作成プロセスにおいて、コーポレートブランディングの知見をいかに活用していくかを考えてみることを提案する（図６）
本稿は、一般社団法人日本BtoB広告協会が発行する「BtoBComunications誌」寄稿の内容を転載しています。
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