人事考課（される側）

半期の締めを経て一心地ついたタイミングという事で人事考課面談を受けました。わが社のそれは所謂1on1で行われ一次考課者と二次考課者の2人と別々のタイミングで面談がなされます。

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現在業務における人事考課表は以下の3要素から構成されています。

①　営業数字
②　①を成すための行動目標や中期経営計画を個人の業務に落とし込んだ行動目標や数値目標
③　ヒトについて

具体的に一つずつ書くのは控えますが②について少し思うところがあり触れていきます。

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私の場合はより大きなより難しい目標を上げることが多いです。客観的には実現が難しいと思われるものであっても「狙わなければ獲れない」という信念のもとやり甲斐の大きなものを設定します。狙わずして為したものは所詮獲ったではなく「獲れた」に過ぎず仮に達成したという結果は同じであっても先々に自分の糧となる仕事力には雲泥の差を生むものと考えています。「獲った」方が価値あるものである事は言うまでもありません。

今回私が問題視したのがその「大きな目標」の評価のされ方です。例えば前期比140％の売上増を目指す大きな目標を掲げたとします。結果として125％増にとどまったとき考課者はその結果をどのように評価するべきでしょうか。前期比進捗で過達でも目標に届かなかったと切り捨てて良いものでは無いはずです。

私は考課者は市場伸長率など「客観的スケール」に照らして判断するべきだと考えています。考課者は本人の掲げた所謂「チャレンジ目標」の成否にのみ拘泥するべきでは無いと思うのです。もしも客観的スケールで捉えたときに評価に値する結果であったなら評価される側は大きな反発心を生んでしまうでしょう。

繰り返しになりますが考課者は評価スケールを客観的なものとする。もしくは期初の目標設定のタイミングで上がってくる目標を適正値に補正してあげる必要があります。もしそれを怠れば評価される側の掲げる目標は先々には小さな目標になりかねず、つまりは未来に於いてチーム全体の力を小さくしてしまうと考えられます。

コロナ禍においてチーム間のコミュニケーションがやや希薄になりつつある今だからこそ大切なコミュニケーションとそうでないものを切り分け、見当違いな合理化ははっきりと拒否するべきだと感じています。

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と、グチグチ面談時に暑苦しく意見してしまいました。期初に目標の妥当性をきちんと話し合おうぜ、こんちくしょう。ちょっと冷静さを欠いたかもしれません、、、。ごめんね。