DXを進めるために（社内説得用ロジック）
ちょっと考えてみました。いわゆる一般的な日本企業において、ＤＸを進めるためのロジックを。
まだまだ粗削りな部分はあると思いますが、コメント等で「もっとこうした方が良い」とか「ロジックが異なる」とか「ファクトの数字はこれ」なんかを教えていただけると幸いです。
ＤＸの定義
ＤＸの定義については、各所で色々と論議されていますが、ココでは、経済産業省の定義する内容（ＤＸレポートでの定義）に沿って考えたいと思います。（とはいえ、このレポートの大本もIT 専門調査会社のIDC Japan 株式会社の定義を引っ張ってますが、、、）
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。それによって企業として安定した収益を得られるような仕組みを作ること」
私なりにまとめるとこんな感じです。
何故：ビジネス環境が激しいから
目的：企業の競争優位性を確立する。
方法：ビジネスモデル等を変革する。
手段：データとデジタル技術を活用する。
ついでにＤＸレポート２に関しても、、、
ＤＸはしなきゃならないのか？
私なりのまとめから考えると、すべての企業がＤＸを進める必要はないと思うんです。
上記の逆で考えると、、、
何故：ビジネス環境が変わる必要がないから（宮大工の世界？）
目的：グローバルニッチで世界で一社しか供給できないサービスだから
方法：いまのビジネスモデルを変えられないから
手段：データとデジタル技術を活用できないから
こういう企業は、変える必要もないし、変われないと思います。ただ、方法と手段に関しては、このご時世では、「できない」より「したくない」の方が意思決定への影響度が大きいでしょうね～。
ここから考えると、日本企業の大半のＤＸは「できない」のではなく、「したくない」からこそ成功しないのでは？と考えております。
そんな日本企業でも「わかりやすいＤＸのやり方」を自分なりに考えてみました。
そもそもＤＸに必要なもの
ＤＸの定義、目的が分かったときに、現状とのギャップって何でしょうか？私が考えたのは「マインド」でしかないかな？と思います。ビジネス環境については様々な考えや見方がありますが、ＤＸに考えてみれば、「やるかやらないか」の二択だけです。外的要因なんて考えることなく、自社内の意思決定だけですね。（つまりお金をかければ解決するもんじゃない！という事を言いたいだけ）
私なりに考えた、組織内でのＤＸを推進する鍵はこんな感じかな？と思います。
つまり、トップもミドルもボトムも、みんなの思いが一緒にならないと、ＤＸって推進できないと思うんです。ただ、〇億円の投資が必要！なのではなく、すべては各階層のマインドだけ。マインドを変えるだけなら、お金はそんなにかからないですものね。（多少の投資は必要でしょうけど）
トップダウンで必要なもの
端的にいうと、「判断する覚悟」これしかなかな？と思ってます。
よく言われる、トップの覚悟ってあるけど、そもそも前提条件となるデジタルの知識や世界情勢について、流れを知らなきゃならん。（その危機感がない経営者だと自覚している経営者なら、はやく後任に引き継いだ方がよいでしょうけどね～）
とはいえ、日本企業の経営者の平均年齢は60歳以上でしょうから、デジタル知識に関しては十分とは言えないので、経営判断が難しいでしょう。そこで、ＤＸを推進するためには、「社内人材でなんとかしなきゃ」という想いよりも、「社内にいなければ外から連れてくる」くらいの覚悟がないとダメでしょうね～。
ここはイチサラリーマンが訴えようにも、訴える機会はないので、誰かが経営者に直談判できるチャンスを待つしかないでしょうね。（訴えても変わらない会社なら早く辞めた方が良いでしょうね。会社を見限るのも一つの選択肢）
ミドルアップ＆ダウンで必要なもの
ここは色々なご意見あると思いますが、私は「腹落ちして、周りを巻き込む」しかないと思ってます。
日本企業における中間管理職なんて、所詮、トップの現場の橋渡しか、部門間の橋渡し役でしかないはずです。つまり、直接つながってさえいれば、不要な職種って事になりますよね。
残念ながら、組織が大きくなるにつれ、その調整ごとが難しいので、中間管理職ってものがあるのですから、そこでの役割は、「周りを巻き込む」しかないと思います。
※個人的には、みんな平等に情報開示をしてしまえば、中間管理職なんて不要だと思うんですけどね。（リーダーは要るけど、マネージャーは不要）
ボトムアップで必要なもの
私は今まさにココにトライしている最中なのですが、「主体性をもって、まずは行動する」しかない、と感じています。
よくある日本企業の「ＤＸ推進室作りました！」問題があると思うんです。これって、「スーパーヒーロー課作りました！」に近いような感じだと思うんです。
多くの日本企業では組織が細分化し過ぎたせいで、自部門の専門以外については、「誰かが何とかしてくれる」という空気感が大きいと思うんです。でも、結局ＤＸって、全社員に関与するものなので、「誰かがやる」ではなく、「全員がやる」なんですよね。
各階層へのアプローチ方法
そんな感じで、私が考えた「ＤＸ推進」をするための各階層へのアプローチ方法を考えてみました。
トップ：社長の知り合いでデジタル強い人を社外取締役等で呼べませんか？
トップでデジタル思考をもち、判断までできる人はいないでしょうし、社内にもいないからこそ立ち止まっているのでしょう。だったら、マインドを変化させて、社長の知恵袋を呼び寄せましょう！と提言する方法が直接的かつ効果的と考えました。
ミドル：自分たちが変わらなければ、未来に取り残されますよ？
よく言われる「ミドルの障壁」ですが、中間管理職になっても自分の利益しか考えない人はいないと思うんです。（いるなら、その会社を辞めた方が良いです。だって人を見る目がなさすぎるから）だったら、徹底的に話し合って、自分たちが変わらなければ取り残される、というホラーストーリーを語り合い、腹落ちし、自ら変わる推進をすべきなんでしょうね。
ボトム：まずはできることからデジタルに変換してみましょう。
多分、限られたツールでデジタル思考に変えていくのは限度があるでしょう。でも、最終的にデジタルツールを使いこなして、ＤＸを進めるのは現場の従業員。だったら、「まずは使う」で最低限のデジタルリテラシーを上げる必要はあるでしょうね。
（どうしても変わらなければ、変わるように新しいツールをどんどん導入し、しかもサポートをしないことで、現場で考えさせる、という劇薬方式もありますが、従業員みんなに恨まれる、という副作用も発生します。www）
最後に
かなり粗削りではありますが、日本企業を再生させるための社内での活動方法について個人的に考えてみました。
これってコアコンピタンスだと考えていない企業が多いでしょうから、こういった情報をみんなで共有しませんかね？
もし、賛同者が多いようならコミュニティーを作るか、そういうコミュニティーがあれば合流したいと思います。ぜひ、noteまたはFacebook、Twitter等で繋がってください。
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