読書メモ：　なぜ弱さを見せ合える組織が強いのか

Underdog Capitalist

どんな本？？

社員が自分の弱さを内省し、お互いがお互いの成長にコミットする組織が強い！という論拠の本。ブリッジウォータアソシエーツの話が読みたくて買ったが思いのほかよかった。心理的安全性にも繋がる本。
とはいえ、日本の企業でこれをいきなり打ち込むとすごい不協和音が生じるような気もする

DDO（発達指向型組織）とは？

  • 個々人の内面的な成長に重きを置き「エッジ（それぞれの限界値や弱み）」を共有し成長に皆がコミットメントするための仕組み「グルーブ」をゆうし、それが文化・カルチャーにまで評価され「ホーム」として根付いている組織

  • ここで言う発達とはいわゆる「成人発達理論」に基づくもので下記の3段階に大別される。③まで達しているのはトップパフォーマーの中でもごく僅かである

    1. 環境順応型知性：チームプレーヤーで指示があればちゃんと動ける状況

    2. 自己主導型知性：環境を設定し、道ぶくために学ぶリーダー。問題解決型

    3. 自己変容型知性；メタリーダーで、周りが学ぶために導く。問題発見型で複数の視点を持ち矛盾を受け入れることができる。自分の目標と自己を分離して考え、目標自体を適切に評価できることができる

    4. このような理論を意識的 / 無意識的に利用し全てのランクの従業員・経営陣に発達を促すことを重要視している企業をDDOと呼び、ブリッジウォーターはじめ3社をケーススタディとして取りまとめている

DDOを特徴づける「エッジ」「グルーブ」「ホーム」と言う考え

  • エッジ（個々人の発達にフォーカスする心構え）

    • 大人でも成長できるという前提に立っている

    • 弱さは財産であり、失敗はチャンス

    • 発達志向の原則にの従う => 従うべきプリンシパルがあり、それが重要視されている。例えば、ブリッジウォーターでは「失敗することは問題ないが、失敗を認識し、分析し、それから学ばないことは許されない」という原則が設定されている

    • 全社の目標と個々人の発達はトレードオフではなく一体である

  • グルーブ（それを担保するための慣行）

    • 安定を崩すことが建設的な結果につながる：しっかりと慎重に検討した上で、建設的な不安定さを組織や各メンバーに与えている。常に一定のストレスがかかった状態を提供し成長を促すとともに特定のメンバーに過度な特権が集まらないようにす

    • ギャップに注意を払う：個々人の場面に応じたギャップに注意を払う（例えば、家と仕事場、その場の評価とフィードバック時の評価、感情と発言など）

    • 計画の達成ではなく、成長を意識した時間の尺度を持つ

    • １次的な結果と２次的な副次効果を明確に分けて考え、個人とグルーブが抱えている最も根本的な問題に対処することに大きな時間を割く。会議を効率的にするだけでなく個々人の意識を徹底的にすり合わせることで会議そのものの数を減らすことの方が重要かもしれない
      ・人の内側もマネージできる：自分の自己防衛反応に対して敏感になる仕組みを内省・外部からの指摘含めて提供する

  • ホーム（発達指向型のコミュニティ）

    • 地位には基本的に特権が伴わない：社内の地位が高いからといって無条件に認められるわけではないしジュニアなメンバーが異論やアドバイスをするのも可

    • みんなが人材育成に携わる

    • みんながクルーを持ちみんなが文化を育んでいるという意識

いいなと思った仕組み

  • デキュリオン「チェックイン・チェックアウト」
    会議の初めに自分の名前とちょっとした一言を言ってから始める。一体感を育み心理的安全性を高める。会議の最後には各々に発言を促す。それは疑問点じゃなく感想でもOK

  • ブリッジウォーター「自己改善のプロセス」

    • ①目標を設定する。優先順位も決める

    • ②問題を特定し、それを放置しないと決める

    • ③問題を診断する（冷静に、論理的に真実の発見を妨げる自我に意識的になる→後ほどの自己診断の方法に則る）

    • ④計画を設計する

    • ⑤課題を実行する（②につながるがやり通す癖をつける）

  • ネクストジャンプ「10Xファクター」
    会社の売り上げまたは文化に貢献したことを5−10分くらいの時間で各社員がプレゼンする。プレゼンの良し悪しはそのものインパクトもさることながら自分の内面にある弱さにどう立ち向かい乗り越えたかが重要視される

  • 上記の共通点

    • ①人の内面の要素を外側に引き出す

    • ②ブリッジウォーターのイシューログのように業務を自己改善に結びつける

    • ③物事を結果ではなく、その結果を生むプロセスに目を向けるよう促す

    • ④用語も一つの慣行。それは、新しい枠組みを生むための新たなツールになりうる（バックハンド、ドットなど）

どう課題を特定し、どう乗り越えるのか？？

  • 改善目標：何かに「うまくなりたい」と言う形で表現し、自分の今一番課題に感じている部分を肯定的に示そう。自分にとって重要で、自分がなぜそれを変えないといけないのか明白なものが良い

  • 阻害要因：上記のような目標を阻害している具体的な行動やシチュエーションをなるべく詳細に思い出し記載する

  • 不安ボックス：阻害要因で出てきた行動と逆のことをすると自分がどんな気持ちになるのかを記す。なぜそれが不安に思うのかを率直に書きだす

  • 裏の目標：その不安をもう一度ひっくり返すと、自分があまり自覚していなかった裏の目標が明確になってくる。不安ボックスの中の表現を生かし、自己防衛のための目標を記載する（立派なものではダメ。）

  • 強い固定観念：それらの裏の目標を強く支持する固定観念は何か？？と洗い出してみる

  • その上でその固定観念は「本当にそうなのか？」と問いかけてみる。過去の対話などからヒントを得て再解釈する

  • 固定観念をチェックする方法（正しい場合もあるので）：
    SMARTな実験を設定する
    ①S：安全、②M：ささやか、③A：実行可能、④RT：リサーチ＋テスト

  • 検証実験
    固定観念を選ぶ => 自分の行動を変える方法をSMARTに選ぶ => 集めるデータ => 何が明らかになれば良いのか？

どう思った

自分自身の内省レベルも圧倒的に足りていないが、それ以上にそれを人と共有し各々が成長にコミットするという感覚は多くの組織で非常に希薄であると感じた。特にある程度シニアな役割になってくるとそういった機会がより減ってくる。経営者と話していると「パフォームしていない人が組織の輪を、、、」という話は良く聞くがそれらの方が極力入らない仕組みと徹底的に育てる仕組みというのが社内に整っているかは改めて問いたい

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