メルカリ・DeNA Games Tokyoが抱えるマネージャー育成の課題とコーチングの効果
求めるリーダー像と導入前の課題感（DeNA Games Tokyo）
ー各社が考えるリーダーシップとは？
木村さん（以下、木村）：では早速ですが「自社らしいリーダーシップ とは」という、やや抽象度高い問いについてお伺いできますでしょうか。
川口さん（以下、川口）：カルチャーにも紐づくんですが、DeNA Games Tokyo（以下DGT）では「REBUILD（リビルド）」という行動指針を掲げています。これは事業や組織であったり、自分自身に対しても、常に本質的な価値を求めてアップデートしよう、再構築し続けようということです。リーダーシップも同様で、リーダーには自ら課題を設定し、問いを立てて、関係者を巻き込んで推進していくとか。そういったスタンスを期待しています。
木村：出来合いのものをうまく回すより、再構築して新たに創っていく、そのために自ら問いを立てていくスタンスを大事にされているということですよね。
川口：そうですね。なので、自分を自分で変えていく、成長していこうと 「self-REBUILD（セルフリビルド）」できるリーダーを求めています。あとは安定感ですね。パフォーマンスにブレはつきものですが、長期的に安定したパフォーマンスを発揮してほしいと思います。
木村：ありがとうございます。求める像に対してどのあたりに課題を感じていたのでしょうか。
川口：弊社はチャレンジングなアサインが多い会社のため、「初めて部長やります」という方も多くて。打席は用意できるけども、立ったあとの育成・支援は会社としてあまりできていなかった。それもあって、部長やリーダーは問題を抱えるとパフォーマンスにブレが目立っていたんですよね。そして、そこの支援に多くの時間を使っていたこともあり、社長として他のやりたいこと・やるべきことに向き合う時間が取れていなかったことも課題の一つでした。
求めるリーダー像と導入前の課題感（メルカリ）
木村：メルカリではいかがでしょうか。
木下さん（以下、木下）：メルカリにおけるリーダーシップとして最も大切にしているのは、バリュー（＝行動指針）の体現ですね。メルカリのバリューは3つありますが、1つ目がGo Bold・大胆にやろう。2つ目が、All for One・全ては成功のために。3つ目がBe a Pro・プロフェッショナルであれ、と。非常にシンプルなんですが、自分がロールモデルとしてバリューを体現していくことも求めますし、メンバーに促すということも重視しています。
そして社内でもよく言っていることですが、リーダーが事業以上に成長しなければならないと。それは経営陣も同じですし、マネージャーも一緒だよと。メルカリというのは急成長している事業で、年に20%とか30%とか成長しているわけじゃないですか。それくらい、自分を成長させられている？と。そこは常に試されています。
適応できているマネージャーもいますし、やはりまだそこに対して十分でない、ビハインドしている方もいらっしゃる。そこをいかに後押しできるかですね。特に初めてマネージャーをやりますという方々には、立ち上がりの支援も合わせて必要だと思います。
あとは、メルカリはまだ新しい組織ですから、様々な人材が集まった組織なんですよね。平均勤続年数が3年に満たない。マネージャーを見ていると、前職のスタイルを持ち込む場面が多いですし、そもそもスタイルも人それぞれ。そこはある程度、個人のスタイルを尊重しつつも、いかにバリューをいかに体現していただけるかを考えています。
コーチング導入の背景・目的（メルカリ）
木村：以前、メルカリさんの中で「成長実感」がエンゲージメントと密に関連しているというお話もありましたが、その点ではいかがですか？
木下さん（以下、木下）：そうですね、私が入社した2018年くらいから育成型組織への転換を打ち出しています。それまでは採用、採用、採用で（笑）沢山の方々にご入社いただいて、一気に組織が拡大していました。しかし採用は入り口でしかないので、メルカリに高い志を持って入社していただいた方々に、引き続き活躍をしていただくためにはどうしたら良いか、ということが大事なテーマになってきました。
メルカリではエンゲージメントサーベイを3ヶ月に1度実施しており、eNPSを取っています。ありがたいことにeNPSスコアは年々高まっているんですが、どうやら「メルカリを成長の機会として活用できているかどうか=成長実感」と強く相関することがわかっているんです。
実際に、メルカリに入ってきてくれる方々を見ていると、成長意欲が強い。逆に言えば成長の機会があるから、メルカリにジョインしたという人たちが多い。その意味で、マネージャーの役割は非常に重要だと感じています。日頃のコミュニケーションもそうですし、アサインメントの決め方もそうですよね。ストレッチの効くプロジェクトに思い切って投入するっていうのもマネージャーの裁量でいくらでもできると思いますから。
コーチング導入の効果・受講者に起こった変化（メルカリ）
ーコーチングの導入方法や効果について
木村：定量化しづらい部分もあるかと思いますので、お二人の目から見てのご意見や、周囲の方々からの声なども織り交ぜながらお伺いできればと思います。
木下：メルカリでmento for Businessのサービスを使うにあたって大切にしていることは「手挙げ制」です。要は、会社からこれをやってくださいという強制的なことは一切やっていないんですよ。本人が自分のために活用したいなと思えたタイミングで利用できるように設計していて。やはりコーチングには、レディネス（＝学習するための心身の準備状態）が重要だと思っていて、主体的であることが前提になると思うんです。そこはかなりこだわっています。
また主体性を引き出すきっかけとしては、マネージャーの上司から1on1などを通じてフィードバックをしたり、360度フィードバック・ピアレビューなど、気づきを得られる場を多面的に設計をしています。
ただ、そこで何か気づきを得ても、行動変容につなげていくというところでは、上司との日々のコーチングだけではなく、別で壁打ち相手が欲しいとか、そういったニーズはやはりあるのでmento for Businessをうまく使わせていただいています。
最初にまず、ここの部分を変えていきたいという目的を明確にした上でコーチングを活用してもらうと、3ヶ月後には「ここの部分を意識的に変えた結果こんな風にインパクトが出た」「周りからこんな新しいフィードバックをもらえるようになった」とか。しっかりと変化を実感できるんですよね。それが圧倒的にやって良かったという声が多い結果につながっていると思います。
木村：会社として目指す方向にテコ入れする為にというより、一人ひとりの課題感に真に向き合うために導入いただいていて、かなり自由度が高い印象です。機会としても、マネージャーであれば誰でも受けていいよという開かれた施策ですし、テーマも自由。本当に会社としてメンバーの主体性を信じられているんだなということを感じます。
コーチング導入の背景・目的（DGT）
川口：弊社の場合はメルカリさんとは異なり、部長レイヤーに一括で導入をしました。自分自身のリーダーシップスタイルを見つけるというのが目的です。様子を見ていると、早速ある部長が大きく変化しましたね。彼は部長になってまだ1年くらいのタイミングでしたが、常に組織マネジメントやメンバーマネジメントにも悩んでいました。感情のブレも大きくて、自分は降りた方が良いんじゃないか、という声も漏らしていましたが、コーチングを受ける過程でガラッと変化があった。
わかりやすいところで言えば、発言の内容とか、発言の仕方。語気の強さとかも含めて変わりましたね。部長としての自身が理想とするスタイルを自分の言葉で理解して、組織に展開できるようになった。コーチングを受けて、自分が何に悩んでいるのかとか、自分の価値観がクリアになったのも変化のきっかけになっていると思いますね。彼は100人規模の組織を見ているんですが、組織自体の変化にも効果が波及していくと良いなと期待しています。
木村：ありがとうございます。コーチングは万能薬ではありませんが、変化を求めている方、成長痛を感じている方のモノの見方を転換して行動を促進していくということには効果をすごく発揮します。お二人の話をお聞きして、メルカリのように役職者の方に自律的な成長を促すパターンと、DGTのように心理的な支えに使ってもらうパターンとで、課題感に合わせた導入設計ができていると感じました。
コーチング導入の効果・受講者に起こった変化（DGT）
ーmento for Business導入の意思決定プロセスとは？利用してみてわかるメリットはなにがありましたか？
木村：弊社のサービスをご利用いただく際に、ご検討いただいたプロセスをお伺いできればと思います。メルカリさんの場合は、導入いただいてからしばらく経っておりますので、今お考えのことがあればそちらもお伺いしたいです。
木下：まずはコーチのクオリティがすごく良いなと。それはアンケート結果からもわかっていますし、私自身も活用しているので信頼感がありますね。あとはバイリンガル対応もありがたい。我々はエンジニアでいうと半数が英語話者ですので、英語対応のコーチがいらっしゃるというのはありがたく、メルカリのニーズに合っているなと思います。
川口：半年くらい前に本格導入しましたが、きっかけはコーポレート部長からサービスのご紹介いただいたことでした。元々、過去にコーチングを受けた経験があったので有効性というのは実感していましたから、先ほどお話しした課題感と照らし合わせて、迷わず外注しようと意思決定をしました。
実際に導入をしてみて、DGTの「自分で決めて、自分で成長していくんだ」という「REBUILD」のカルチャーが、コーチングというシステムに合致したかなと。もう一点はメルカリさんと同じで、コーチの質ですね。単純に問いの質が鋭いということもそうですが、加えてコーチ方々の経歴もとてもバリエーションが豊かだと思っています。経験が少ないメンバーに対しては、アドバイスも2割程度くれたりする。ニーズに合致しているなと感じます。
木村：ありがとうございます。コーチの経験から出てくるアドバイスにも価値を感じていただいているんですね。コーチングの原則としては「アドバイスはしません」というスタンスなんですが、若いマネージャーに対してなど参考情報としてコーチ自身の経験を伝えることはあります。
コーチングの費用対効果・ROIについて
木下：やはり人によってニーズが違いますよね。自分で手を挙げてもらうという方式をとっているんで特に。新人マネージャーの「模索してるんです」というニーズもありますし、ベテランマネージャーの「どうしても今までのやり方だとうまくいかない、修正が必要」というニーズもある。そういった、個別ニーズに合わせた適切なコーチングの仕方ってあると思うんですよ。そこは良い対応をされているなという認識ですね。
木村：コーチのバリエーションというところはこだわっているポイントですね。コーチとしての経験値もそうですし、社会人としての経験という意味でも。それは誰かにとっては良いコーチでも、他の誰かにとってはそうは限らないから。やはり人と人のコミュニケーションなので、相性の問題が大きいですよね。「この人に相談したいな」と思って話して頂くのが、コーチングを機能させる上で重要だと思うので、そこを評価頂いているのは嬉しいなと思います。
ーROIの計測について教えてください。
木村：私たちがサービス説明をする中で、効果測定・ROIが説明できないと社内で予算をとるのが難しいという声をよく聞きます。お二人は意思決定をする立場ですので、コーチングにかかわらず、マネージャーへの施策に関して何を根拠に意思決定をされているのでしょうか。
木下：マネージャーやリーダーの方に対する支援というのは、前提として費用対効果がとても高いと思っています。マネージャーは6人とか8人のメンバーを抱えていて、組織の結節点になっているわけですよね。そのメンバーの生産性やエンゲージメントは、実際かなりマネージャー次第じゃないですか。なので、マネージャーが強化されるとチームのアウトプットや活力が高まる。しっかりと投資をしていくとレバレッジがかかるので、そこは経営陣からの理解も得やすいポイントだと思います。
木下：研修にもお金はかかるし、コーチングにもお金はかかるんですけど、どちらかというわけではなく多面的に設計することが重要です。マネージャー育成に対して予算を確保したのであれば、どういったアロケーション（=分配）をするとマネージャーの成長につながるかを、各社で最適な案を考えてつくると良いのかなと。
川口：自分はストーリーを重要視しています。定量的な費用対効果が事業と同じように、組織やカルチャーへの施策にも出るかというと難しいと思います。組織サーベイも指標にはなるんですけど、コンディションによってぶれたりするので参考という形にしかなりません。長期的に見たときに想定される課題に対して、こういったアプローチをするとこんな良いことがある、ワクワクするというストーリーが立てられるかどうかだと思います。あとこれは個人的な話ですが「熱」は大切ですね。会社を変えていきたいとか、よくしていきたいという熱に、僕は心を打たれることが多い。ロジカルではないですけど、こういう意思決定をしていると思います。
木村：お二人に共通しているのは、人材育成、特にリーダー層に対しての投資は会社のパフォーマンスに影響することは自明であると。その上で予算を有効に使っていくために、木下さんのお言葉を借りれば「多面的に」刺激を加えていくことにより人は成長していく、その設計をいかに巧妙にやるのかというところの方が議論の論点ですよ、ということなんですね。とはいえ、リーダーへの投資に関して合意が取れていない組織ではどうしたら良いでしょうか。
木下：「事業を成長させたくないんですか」と。「事業を成長させたいのならリーダーを成長させないと事業は成長しないですよ」という原点に立ち返るのが大切だと思います。これは経営陣も含めて議論をするべきですね。
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