D&Iがある環境を通じて「ビロンギング（belonging/帰属性）」という概念を理解することの重要性

オッサン上司は

「最近の若い奴は何もわかっていない。ダメだな　こいつらは。」

と嘆き

若者部下は

「オッサンは考え方が古くてダメだ。頭　固すぎで面白くない。」

と嘆く。

この状態では、双方ともに歩み寄ることはできないだろう。

多様性は、何でも良し、何でもアリ、というわけではない

『多様性を“認める”』ということは

人の考えや特徴、価値観もいろいろな種類があり、自分と違う人もいるいう、その違いを認めること

多様性を認めることはあっても、すべてを受け入れることではない。

「認める」と「受け入れる」ではまったく意味が違う。

どちらの意見も、その人なりに導かれた正義、正論の答えなのだが、認めてはいても、受け入れないこともある。

では、『多様性を“受け入れる”』　ということは

相手のことを理解しようとすることではなく、その存在を理解できなくてもありのままに受け入れること

「自分と違う人は排除する」という排他的な考え方は、多様性とは真逆である。

多様性の対義語は画一性

画一性とは

変化や特色がなく、すべてが同じような感じであるさまのこと

何もかも一様で、個性や特徴のない、一様にそろえるさま

一つの枠にはめこむ

多様性を認めないことだ。

“出る杭は打たれる”とは

才覚をあらわす者は妬まれ、妨げられる。

また、出過ぎたふるまいをすると憎まれる。

出る杭が打たれている会社に、ダイバーシティは存在しない。
イノベーションも生み出さない。

長い物には巻かれろ

力のある者には従ったほうが得策であるという例え。

「周りと同じことをしなさい」という画一的な教育受けてきた経営陣は

新しいことに挑戦する人間ではなく、無難な選択をする人間を昇進させる。

社員のマインドも　「周りと同じことをするべきだ」　が染みついている。

高度成長期の大量生産・大量消費時代には、

この「画一的」＝『一枚岩となって』　は機能しただろう。

「画一的」の類語は

「定型的」

「統一的」

「杓子定規」

「画一的」は　“型通り”

「画一的」は　“個性や特色がないこと”

「画一的」は　“没個性的”

ダイバーシティというのは　所詮は既得権を奪うこと

既得権とは何か

大別すると、1つはお金。　2つ目は権限。　3つ目は地位・身分。

こんな楽しいものを持った人が、自分の既得権が脅かされることになれば、普段以上に感情的になって徹底的に抵抗するのは当たり前。

“既得権益”を持っている人は、現状維持を望む。

奪われたら損をすると感じている人に対して、どんな“理屈の通ったこと”を言ってもムダ。

頭では理解できたとしても、感情が理解できない。

「既得権益の打破」には

それが存在しているのは「なぜか？」という背景や理由を明確にしなければならない。

その上で

「現状では、こんな部分で弊害が大きいので既得権益をなくさないといけない」

と冷静に話をしなければならない。

既得権益をはらんだ問題を解決するには、その問題の“緊急性”の判断が重要

“緊急性”がなければ、既得権者は、問題解決を先延ばしにして“うやむや”にして“時間切れ”に持ち込む。

ダイバーシティが進まない会社は、進化は出来ないで衰退するという“緊急性”を理解してもらえないと、既得権益層が居座り続ける。

企業が目指すべきダイバーシティとは

単に多様な人材を集めるだけで、効果が生まれるわけではない。

急に多様化が進むことで、むしろマイナス面が現れることもある。

たとえば「男女雇用機会均等法ができたので、女性を採用する」といった外形的には多様化を受け容れながらも、現行システムは変えない。

違いの存在を認めた「多様性尊重」しただけの

“なんちゃってダイバーシティ”

多くの日本型経営企業は、この段階にとどまっている。

ダイバーシティには、二つの概念がある。

【表層のダイバーシティ】」

年齢や性別、人種、国籍、障害や肉体的能力といった外側から見えやすい属性の違い

【深層のダイバーシティ】

性格、価値観、態度や習性、趣味、学歴、職歴といった外からは見えにくい内面的な属性

グローバル化が進む中で、企業が持続的競争優位を築くには


多様な人材を雇用するだけではなくて、企業がビジネス環境の変化に迅速に対応できるようになること

【深層のダイバーシティ】を活かすことによって

異なる人々が集まることで、社内に相互に触発し合える環境が生まれ、多様なアイデアを問題解決に活かせる適所への迅速な配置

といった取り組みに“緊急性”があることを経営陣が認識すること重要

企業が目指すべきダイバーシティは

その人の「個性」を組織における「役割」に結びつけ、価値を生み出せる自社の新しいビジネスモデル創造

既得権益層が居座り続ける企業には衰退しかない

特権や既得権益というものは、慣れてくると「当然の権利」であるという認識になる。

それだから、奪われようとするとき、人は激しい拒否反応を示す。

既得権益で回っている会社は、個々の能力ではなく、人の頭数が居れば十分。

多様性は不要で、画一性の方が重要。

「生え抜き社員」は

自社内での過去の経験でしか判断できないので、市場価値が高いスキルが身についてはいない。

こんな企業では、ダイバーシティこそ既得権益を壊すことになる
と考えるだろう。

では、この既得権益者にダイバーシティを理解していてもらうにはどうすればいいのか？

D&Iがある環境を通じて、「ビロンギング（belonging/帰属性）」になることを理解してもらうことだろう。

ダイバーシティ（多様性）：組織に多様性がある（事実/fact）

インクルージョン（包摂）：それを受け入れる意識や仕組みがある（姿勢/behavior）

ビロンギング（belonging/帰属性）
従業員がありのまま自分を偽らずに、組織やコミュニティの一員として「居場所があると感じられる状態」（結果/outcome）

経済産業省の“ダイバーシティ経営”の定義は次の通り

「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」

「イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」とは

組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き生きと働くことのできる環境を整えることによって、自由な発想が生まれ、生産性を向上し、自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営。