マーケティング機能がない【日本ホールディングスカンパニー】は“ヤバい”

＜半沢部長　から　大和田常務への　報告メモ＞

組織が大きくなればなるほど、組織の分業化が進み、それぞれの部署・部門・個人の担当領域が小さくなる。

『そもそも、この“作業”は何の目的で、どんな効果をもたらすのか？』ということも考えないで、自分の責任範囲の“作業”をやっている人の集合体になると、出来上がったモノが、使い勝手の悪く、結局使われないモノになってしまうことが多い。

従って、【鳥の眼】で、“各部門の機能の繋がり”を見て、各部門へ指示・命令を出す指揮命令部門・指揮官が必要となる。

この指揮命令部門・指揮官に、一番消費者と接している“現場”からの情報が、変なバイアスで歪められない“ピュアな情報”が迅速に伝わる体制構築がキーポイント。

大和田常務！

「やるんですか？やらないんですか？どっちなんです？」

「どっちなんだぁー！！」

日本マーケティング協会は

『【マーケティング】とは、企業および他の組織がグローバルな視野に立ち、顧客との相互理解を得ながら、公正な競争を通じて行う市場創造のための総合的活動である』

と定義している。

この表現は、私には難しすぎて、

「で？なんやねん？」

としか思えない。

オレ流ではあるが、

『売れる仕組み作り・儲かり続ける仕組み』

『究極的には“売るという行為”をしなくても“売れる”という仕組み作り』

強気に言うと

『“市場価値を創造する”ということ』

と定義している。

多くの経営者の方が、【マーケティング】を

『販促プロモーションに関連する活動』

程度の“仕事”としか考えていない。

【マーケティング戦略】下で“商品開発”が行われていなくて、“仕組み作り”が出来ていない。

という実に　“惜しい”、いや、“残念”な企業だ。

現場のニーズに対応する“現場”と“本部”の【埋められない“溝”と“壁”】がある企業の多くは？

① 上層部（政府・官僚）の発表は、現場のポテンシャルを全く理解しないまま行われる

② 専門家委員会には、それぞれの分野での“専門家”はいるが、戦術を展開する“実務の専門家（マーケター）”がいない

③ “全体最適”を理解して、垣根を越えて各現場に“指示・命令”が出せない実務推進体制・指揮官がない

④ 各現場（組織）は“担当領域内”における【“部分最適”最高パフォーマンス】を行うのが限界

オーケストラに例えると、

大小の“コンダクターのいないオーケストラ”が、各地で同時に同じ曲を、各演者個人の理解とスキルでの合同演奏を始めたので、演者にとってもオーディエンスにとっても【聴くに堪えない演奏会】を行っているようなもの。

“官僚主義”　“政治主義”　“縦割り組織”　“縄張り組織”　の典型的な大企業病である【日本ホールディングスカンパニー】の組織体制は、

社長：内閣総理大臣

経営戦略企画室：政府

ブロック長：都道府県首長

市区町村長：支店長・支社長

で、当然、それぞれのポジションによる“役割”“責任”“権限”の範囲が限られている。

各組織長は、それぞれの“担当領域内”の“全体最適”に向けての指揮を振るのであるが、“部分最適”しか考えていない演者の最高のパフォーマンスを引き出さなければならない。

【日本ホールディングスカンパニー】のミッション・ビジョン・バリューには、『国民のため』とか『国民第一主義』といったワードが含まれているだろうが、それは【掛け声】にしかなっていない。

社長や各所属長が、

「みなさん！【日本ホールディングスカンパニー】存続の危機なので、国と民間が相互補完しながら、それぞれの従業員である国民一人一人が“起点”となって“全体最適”に向けた活動を行うしかない。」

と綺麗メッセージを発信したところで、

もう【誰も聞かない、聞こうともしない】状況だ。

【マーケティング】機能を、＜電通＞に任せているのかもしれないが、

【責任の所在】が“曖昧”なままで、【“責任”と“裁量”】が“不一致なので、

＜電通＞としても、”仕組み作り“を行いたくても出来ない

【大きな”溝“と”壁“】だらけなんだろう。

トップ層に【マーケティング】という観点が欠落していて、【保身】という“部分最適”しか考えられない。

どこにも“全体最適”を考えての指示・命令を行える実務者が存在していないの組織体なので【目詰まり】しか発生しない。

大和田常務！　

それぞれの得意分野を持ってるマーケターを集めて【日本ホールディングスカンパニー】の“再生”のお手伝いしませんか？

「え？大和田常務、何と仰いました？」

「死んでも嫌だね！」