プランニングと振り返りをさせてはいけない理由（育成編）
どうもこんにちは、前田奨です。
勇気を与える「まえしょ通信」をお届けします。
あえてキャッチーな書き方をしましたけれども。
厳密に言うとモチロン、
プランニングも振り返りもしてもらうべきです。
ただ大切なのは
「1人でさせない」
「正しいフォームでやってもらうこと」
この2つです。
当たり前ですが
経営者やマネージャーと、
社員、メンバーでは見ている景色が全く違います。
どれくらい違うかっていうと、
サグラダ・ファミリアの表と裏くらい違います。
…すみません、昨年新婚旅行で行ったので
言いたくなってしまいました。
バルセロナ、いい街です。
プランニングと振り返りの文化をつくる
経営者の方や、
メンバーを持つマネージャーの方に質問です。
組織として
朝のプランニングと
夜の振り返りは行っていますか？
組織によっては違う表現をするところも
あるかと思います。
例えば弊社では、振り返りは「日報」です。
もしプランニングと振り返りの文化がないなら、
今すぐ取り入れることを強く推奨します。
そして文化はあるけれども、
上司がそこに介入していない場合、
なぜ介入した方が良いのか？
具体的にどのように介入するのか？
これから詳しく説明していきます。
思考と行動の質を高める
まずプランニングと振り返りの価値について。
これはこの記事を読んでいる方は既にお分かりでしょう。
未来を前もってデザインし、
実行に移した上で検証を行う。
このプロセスにおいて、
思考と行動の「質」が向上します。
結果的に、成果が上がっていきます。
この時間を取らず、
ひたすら実行のみに時間を費やしていると
この様な現象が頻繁に発生します。
・何度も同じことでフィードバックしている
・行き当たりばったりでいつもバタバタしている
・人や能力に依存した仕事の進め方になっている
上記の現象に心当たりがある
管理者の方は多いかもしれません。
プランニングと振り返りの文化を
組織内に醸成することでこの現象を回避できます。
ただし、条件があります。
それは
「正しいフォームで行ってもらうこと」
そして「1人でやらせないこと」です。
プランニングも振り返りも、
非常に危険なワードです。
なぜなら
「やっている感」という勘違いを起こし、
「自分は出来ている」という錯覚から、
フィードバックが入りづらくなることがあるからです。
もしもこの記事を読んでいる人の中で、
心当たりがある組織運営者の方に、
ぜひともオススメしたいツールがあります。
それはアチーブメントプランナー（手帳）の中にある
マンスリーリフレクションシートです。
私もこれを「ウィークリー」に置き換えて、
毎週プランニングと振り返りを行っています。
このようなツールを活用することで、
正しいフォームでプランニングと振り返りが出来ます。
ポイントは「まず一回やってもらう」ということ。
これは非常に面白くて、
初めてやると、全然書けません（私です）。
なぜなら「今まで考えてなかったから」。
管理者の方は、
メンバーの振り返りシートのアウトプットを見て
「そのメンバーの現在地」を把握しましょう。
それがその人の思考の解像度を表しています。
当然、経営者やマネージャーの方が
解像度は高く、細かな部分まで見えているでしょう。
このシートの価値は、メンバーのアウトプットに対して
管理者が質問をして深ぼることが出来ることです。
深ぼることで、
解像度が上がっていく感覚が分かります。
「なるほど、社長はここまで考えてるんだ」
そうすると、
プランニングと振り返りの質が向上します。
その上でまたフィードバックすると、
また質が向上していきます。
ある一定までくると、
本人の解像度が上がって成果が作れる様になり、
メンバーを任せられる様になります。
この様に、
プランニングや振り返りを
メンバー独自のやり方に任せるのではなく、
正しいフォームの元、フィードバックをすることで
3倍の速度で成長していくことでしょう。
言ったけど実行されない時
また、管理者の方で
プランニングや振り返り（日報）を義務付けているけど
あまり機能していない、出さない人がいる場合。
大切なのは「意味付け・意義付け」です。
なぜ日報を出してもらっているのか？
その目的を繰り返し伝えましょう。
人は目的や背景を理解し、共感すると（思考の変化）、
その物事を実行できる様になります（行動の変化）。
多くの場合、
「日報を出させたい」という行動の変化には
必死でアプローチをかけているものの、
「日報を出す意義や価値」という思考の変化が
起こっていない状態で行動喚起をするので、
アクションにいたりません。
皆さんの組織には
「ルール付けているけど実行されない慣習」
はありますでしょうか？
あるとしたら、
同じ方法で解決が出来ます。
ポイントは「誰の為に、何の為に、何故やるか」を
繰り返し、繰り返し伝え続けることです。
その為に、管理者に求められるのは
「明確な目的」です。
会社という船は何故存在をしていて、
どこに向かっていくのか？？
計画がなければ、
その船に乗りたいという船員はいないでしょう。
目的を明確にして、
3年、5年、10年といった計画を立てる。
経営者や管理者に求められるのは、
そういった第2象限の時間かもしれませんね。
◆Key Question◆
Q. アナタの組織で実行されていない慣習はありますか？
Q. それを実行する目的を言葉にして伝えるとしたら、何と意味付け・意義付けして伝えてあげると良いですか？
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