昨対比430%成長で奇跡の復活。コロナ禍のドン底で唯一大切にした「顧客起点」の考え方
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昨対比430%成長で奇跡の復活。コロナ禍のドン底で唯一大切にした「顧客起点」の考え方

■はじめに

緊急事態宣言によるおでかけ自粛の影響で、主力サービス「アソビュー!」の4月5月売上が昨対比マイナス95%と大打撃を受けました。
それまで昨対比170%と順調に成長していたところ、2月から影響が出始め、その後はまさに急転直下でした。その状況下で経営者として考え、行動したことは以前こちらにまとめました。

あれから半年が過ぎ、当社全体の8月の全社の流通総額でコロナ前の成長率を凌ぐ、昨対比230%を超える数字を記録しました。

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これは市場自体は確実に縮小している中での結果であり、あくまでも推定の域を出ませんが、宿泊・外食市場を基準に換算した市場トレンドが7,8月では昨対比マイナス46%程度だったことを加味すると(※1)、当社の成長率は昨対比で430%を記録したと言っても過言ではありません。
当社は10年目の会社であり、流通額も決して少なくはありませんので、この成果は飛躍的な数字だと思います。

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(※1)内閣府が提供するV-RESASの「宿泊」「飲食」領域の7月8月の経済動向の平均値から計算しています。

本エントリーは「ピンチをチャンスに変えてすごいでしょ」とお伝えしたいのでは全くありません。

私たちにとっての新型コロナウィルスの感染拡大は、ピンチはピンチであり、災いは災いでしかありませんでした。限りなく0に近い数字を更新し続けたあの時の恐怖心と絶望感は、今なお脳裏に焼き付いて離れません。この復活劇は当社の実力云々などではなく、9割運のおかげだと思っています。

また当社が関わるレジャー・観光・地域産業は、コロナ禍において今なお苦しい状況が続いている企業も多くあります。そんな状況下で、自社の成果だけを手放しに喜べるはずがありません。後述しますが、だからこそ市場にとって、そして何より顧客にとって、便益のある様々なアイデアを必死に考え提供してしてきたつもりではありますが、いずれにせよ私たちの事業はレジャー・観光、そして地域の産業と共にあります。

当社の復活劇の9割は運かもしれませんが、それでも運を呼び込めた要因として当社のチーム一丸となった即時の行動があったのだとしたら、その原点は経営者の思想でありそれに基づく意思決定です。
もしかしたらその思想の中に、今なおコロナ禍で苦しむビジネスリーダーの方々に、現状を打破するヒントがあるかもしれないと勝手ながら期待して、タイトルの通り、当社の様々なアクションの根底にあった「顧客起点」について共有させて頂くことにしました。

当社の事業を支えるステークホルダーは3つ。それは「ゲスト」「パートナー」そして「従業員」です。
従業員を顧客と捉えることは違和感があるかもしれませんが、経営者にとっては共に戦う仲間でもあり、幸せを願う対象であることは疑いの余地がありませんので、広義の意味では顧客と考えられます。本記事ではこの3つの顧客それぞれの実際の声・ニーズ(N1)と、課題解決のための施策・行動(アイデア)という形でまとめて記載していきます。

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■顧客起点

顧客起点とは「すべては顧客の声・ニーズを起点にして、施策・打ち手を考えること」と定義することにします。これはマーケティング界隈で著名なStrategy Partners代表の西口氏の著書に登場する言葉を引用しています。

この本は「顧客起点マーケティング」という概念を提唱しており、『顧客起点マーケティングとは、1人の顧客を起点に商品やサービスの新たな可能性を見つける概念です。…たった一人の顧客の声を聞くことを「N1分析」、これを通して見つかる、人の心を動かせる商品・サービスの魅力や訴求を「アイデア」と表しています。』とあります。

先に断っておきますが当社は同氏とアドバイザリー契約を結んでいます。
その上で、この概念を用いて解説することが一番わかりやすいため、これを活用します。

本エントリーには顧客の詳細の分析フェーズはありません。
あくまでも1人の顧客の声(N1)と、それを起点に考えるスタンス、そこから導き出された打ち手・施策(アイデア)を紹介しています。ともかく私たちにとって一刻一秒を争う緊急事態でした。分析を通じて顧客の理解を深め、打ち手の成功率を上げる時間の猶予はなく、スピード重視でアイデアを実行する選択をしました。

ちなみに余談ですが、顧客無きアイデアは論外ですが、顧客のニーズがわかったからと言って、その解像度が低いままでは、最適なアイデアが導き出せるとは限りません。この点は注意が必要です。

例えばですが、顧客のニーズとして「外国語を習得したい」があるとします。しかし、それが英語なのか中国語なのかわからない。実は英語を習得したいのに、中国語をおすすめしている、ということがあり得ます。
「3ヶ月で英語での挨拶と簡単な日常会話をできるようになりたい」くらいまでニーズの解像度が上がれば、アイデアの成功確率は上がります。そのための分析なのです。

逆に言うと絶対に間違いないところまで顧客のニーズが理解できていれば、分析の工数は減らせるとも言えます。
いずれにせよ、唯一大切なことはすべてを顧客起点で考えることであり、分析はそれをより理解するための手段だということです。

■顧客1:ゲスト

 1−1:N1(顧客の声)

①ステイホーム飽きた
②好きな施設を応援したい
③安全におでかけしたい

当社が提供する主力事業である「アソビュー!」は消費者(当社ではゲストと言います)向けのサービスです。SNSでの発信・情報収集が当たり前の時代においては、意識を強く向けさえすればゲストのリアルな声を聞くことに困りません。自分のSNSでの発信を通じて簡易的なニーズ調査することも出来ますし、また、友人の一次情報(本音)から、実際のゲストのニーズを把握することも可能です。

東京では4/7から5/25までのおよそ1ヶ月半もの間、緊急事態宣言によるおでかけ自粛が続きました。初期段階ではNetflixやamazon Primeなどのオリジナルコンテンツに対してのコメントや、おうち時間を快適に過ごすライフハック的な情報がSNSで多く投稿されていました。しかし、1週間を過ぎたあたりから、お子さまをお持ちのご家庭を中心に、ずっと家にいるのはネタが尽きた、という不便な声も増えていったように思います。

他方、自分の好きなお店やお気に入りの食材の支援の輪も広がっていきました。こちらのFacebookページは36万人ものフォローが集まり、管理者情報によると、本プロジェクト経由での流通額は累計70-80億円あると記載があります。
また、キャンプファイヤー、Makuake、Redy forなどのクラウドファインディングのサービスは軒並み活況で、BASEやStores.jpでは沢山の店舗がECサイトを立上げ自ら支援を募り、また、地域産品への応援がテレビを賑わせていました。

緊急事態宣言がいよいよ解除されるか否かの5月中旬以降には、ようやく自由におでかけできる期待感と共に、そうはいっても感染症拡大の当事者になってしまうリスクや、3密に対する意識、安全性に関しての情報についても敏感な、期待と不安が入り交じる時期だったと思います。

 1−2:アイデア(施策・打ち手)

①おうち体験キットの開発
②応援チケットの販売
③3密バッジのリリース

ステイホームでの時間を豊かにするため、おうちで本格体験が楽しめる「おうち体験キット」という新サービスをリリースしました。
これは3月の初頭から企画を開始しました。インテリアフラワー作りそばうち体験陶芸体験といったオリジナル体験キットを自社開発し、キットと動画でおうちが本格体験教室さながらになるプロダクトを展開しています。
そもそも当社のミッション(存在意義)は「ワクワクを すべての人に」です。おでかけ時に便利な遊び予約サイト「アソビュー!」はミッション実現のための手段であり、目的ではありません。おでかけが物理的に出来ない時に、どうやってワクワクを提供するのかを考えて実行したことは、当社にとってはごく自然のことでした。

レジャー施設は多額な固定費を抱えて運営する業態です。
休業中でも運営費はかかるもので、とりわけ水族館、動物園といった生き物が中心となる施設はお客様が来なくとも食費・飼育費は変わらないため、打撃は深刻でした。
そんな中で上記の②から着想を得た新装開店間近の四国水族館を応援する「サポーターズパスポート」は、発売開始から数日で目標金額4,000万円を達成し、大成功を収めました。この成功体験を事例として、営業チームが各施設に横展開し、ゲストの応援を力に変え、パートナーの運営資金の調達に併走しました。

後述する2−2②とも密接に関わる施策ですが、6/10に、「三密対策実施済みバッジ」をリリースしました。これにより、ゲストが安心して遊べるレジャー施設を可視化し、簡単に見つけられるようになりました。
5/14に一部の地域では緊急事態宣言が解除されたので、本音ではもっと早くリリースしたかったのですが、パートナーの受入体制の構築と社会の情勢も見極めつつ、6月に入ってからのリリースとしました。この取り組みは複数のテレビ番組でも紹介して頂きました。「安心して遊べにいけるおでかけスポットの情報」として、多少なりともお役に立てたのではと思います。

■顧客2:パートナー

 2−1:N1(顧客の声)

①営業再開の指針がない
 ☑ クラスター発生時のレピュテーションリスク
 ☑ 施設運営における感染症対策が不明瞭
②補助金活用のわかり辛さ

自粛期間前に2つのパートナーの経営者の方とお打ち合わせさせて頂きました。1社は完全に休業しており、もう1社は先行き不安な社会の中で、少しでも社会の希望や発散の場所になればという思いで営業を続けていました。
両社共にお話されていたこととして「クラスター発生時のレピュテーションリスクが高過ぎる」ということでした。報道では連日「クラブ」「ビュッフェ」「歌舞伎町」などのキーワードと共に、特定店舗名も公表する報道が続いていました。自分たちもその報道の対象となるリスクがあり、一度報道されたら、その後も続く風評被害で経営不審に陥ってしまうのではという不安でした。
また、緊急事態宣言が解除されたとしても「"3密回避"が求められる中で、施設内でどう実現していけば良いのか具体的なアイデアがない」ということでした。

もうひとつは補助金活用の課題です。
このN1のエビデンスは何よりも私の経営者としての実体験にあります。ラウンウェイ確保のため、とにかく活用できるものは活用し切ろうと自ら情報収集をしました。
持続化給付金、雇用調整助成金、セーフティーネット4号・5号、IT導入補助金など活用できる有効な補助金が沢山あるにも関わらず、担当省庁が別れていたり、霞が関文学で記載されており読解の難易度が高かったり、手続きのフォーマットもバラバラで、有事にもかかわらず時間をかけて丁寧に理解しないと資金を獲得できない課題を痛感しました。

 2−2:アイデア(施策・打ち手)

①感染拡大防止ガイドラインの作成 / 入場人数管理、非接触決済・入場システムの提供
②補助金まとめのメルマガを作成・共有

このN1の①を解決するアイデアとして、一施設で専門家にアプローチし、実オペレーションまで落とし込むというのは相当難易度が高いであろうと予想したため、プラットフォーマーである当社が勝手ながら業界を代表をして「感染症拡大防止のための施設運営ガイドライン」をとりまとめ、展開することに決めました。
このアイデアは、同時期にたまたま別件で連絡をくれた高校の同級生の岡田悠偉人さんが、なんとハワイ大学で疫学の専門家になっていたという偶然にも大いに助けられました。

岡田さんの業界専門メディアへの寄稿

感染症対策の専門家として岡田さん、そして観光庁にハブになって頂き、厚労省とも連携をしながら、当社のプロジェクトチームが基礎知識講座(動画講習)、チェックリストなどを業態別に6種作成し、当社と契約しているすべてのパートナーに無償で提供しました。このガイドラインと基礎知識講習をベースに実オペレーションを構築したパートナー様が沢山いらっしゃったと報告を受けています。
感染症の防止に絶対はあり得ませんから、それでもできる限りの対策によって、お客様の安全を確保できる基準を明確にしたことは、即ち営業再開の指針となり、またレピュテーションリスクの回避の拠り所になったはずです。

このガイドラインの一部は、後に内閣官房公認の感染拡大防止ガイドラインとして採択され、公開されることになります。

また、感染症対策のためには敷地あたり入場人数を制限する必要がありました。さらに非接触決済・入場がリスク回避においては重要でした。それらを実現するために、日時指定電子チケットシステムを追加開発し、無償導入に踏み切りました。
これは上記のN1はもちろん、何より当社の営業チームがコロナ禍において日々N1を積み上げ、それを起点として開発チームがそれを信じてスムーズに開発に着手した成果です。手前味噌ですがここは圧倒的なスピード感でした。某大型レジャー施設のマーケティング責任者の方から「この仕組があったからこそトップシーズン(夏)の営業再開に踏み切れた」と言って頂けるほどのソリューションとなり、多くのパートナーにご活用頂くことになりました。すべてはN1を起点としたアイデアでした。

②についてですが、自社で一通りキャッチアップし、登録手続きをするかしないかの早期の段階で、パートナーに対してわかりやすい文章にまとめ、これらの補助金の情報を共有しました。
とりわけ持続化給付金は、企業にとってはすべて利益になるようなもので、小規模のパートナーであれば、しばらくの生活を支えられる有益な原資でした。この当社からの案内メールで初めて補助金を知り、申請して難を逃れたというパートナーも複数いて、このアイデアも一定の便益を提供できたのだと思います。

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送信したメールの一部(画像キャプチャ)

■顧客3:従業員

 3−1:N1(顧客の声)

①会社の経営状態に対する不安
②成長機会の損失に対する憤り

当社は緊急事態宣言が発令された4/7即日に一部休業体制にしました。これは3/30時点で先を見越して意思決定しており、全社に周知していました。こればかりは顧客のニーズではなく会社の事情です。雇用調整助成金を活用するだけでもザックリ6割の給与補填ができるため、長期戦を覚悟した上で、サバイバルプランを立案する間にも一円でも多くのランウェイを確保する必要があり苦渋の決断でした。

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3/30 社内コミュニケーションツール・slackでの情報発信

当社はそれ以前からリモートでの業務執行体制になっていましたので、社内の「zoom飲み」が多く開催されていました。平時の際に従業員と飲みに行く機会はさほど多くはないのですが、この時ばかりは意識的に実際の声を聞き、そして少しでも鼓舞できるのであればと思い積極的に企画・参加しました。

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私が主催する「スナック ともこ」という任意参加の社内飲み会

そのzoom飲みの中で、メンバーの声を直接、丁寧に聞いていくと、大きく2つの声が浮かんできました。
一番多くは「うちの会社はこの先大丈夫ですか?」という声でした。当然の不安です。そして、もう一つ注目すべきインサイトがありました。ある新卒入社のメンバーに、休業中にどんな生活をしているのかと聞いたところ「成長したくて入社したから、仕事ができないと機会損失なので、良い機会だと思ってプログラミングの勉強をしています」と言うのです。
私たちの様なベンチャー企業で働く魅力の一つに「圧倒的な成長機会」があると思います。多かれ少なかれ、当社のメンバーはこの要素に魅力を感じていますし、当社以外でもベンチャー企業で働く多くの人が大切にしている観点だと思います。休業中、仕事をしなくても国の補助金を活用して給与が補填されるというのは聞こえが良いかもしれませんが、これは当社にいる多くの従業員にとってはラッキーでも何でもなく、ただただ機会損失にしかなりません。

 3−2:アイデア(打ち手・施策)

①会社の経営状態をあらゆる手段で共有する
②成長機会がある企業への出向

これらのN1を起点としたアイデアを考えました。
その当時、全員が安心できるほどの潤沢な資金を即座に準備することは残念ながらできませんでしたし、さもそれがあるかのように安心させることは嘘に等しく、信条に反するため絶対にしませんでした。
しかし、人が不安を感じるのは、実は会社のランウェイが日々少なくなっていくという各論よりも、事実を「知れないこと」「教えてもらえないこと」だと思います。そこで、とにかくデイリーで、あらゆるチャネルを活用して、会社の経営状態、意思決定やその背景を自らオープンに発信し、可視化することを宣言し、実行しました。

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次に雇用維持だけではなく「成長機会の提供」を目的として在籍出向制度を活用するアイデアを実行するわけですが(※2)、出向先にはこだわりました。「こだわりました」とは助けて頂いている身分で生意気に聞こえるかもしれませんが、N1起点のアイデアとしては譲れませんでした。
成長するための重要要素は、筋トレで例えると「適切な負荷」です。当社では事業そのものの成長スピード、目標設定、権限、そして配置(抜擢人事)などを手段としてその負荷を提供していますが、こと出向においては、従業員の経験・スキルを活かせることを前提にして「IT業界・異なるテーマ」「異なる業界」「異なるフェーズ」あるいはそれらの掛け合わせを負荷のある環境と定義し、出向先を選定しました。その基準の元、当社からのラブコールに応じてくださったパートナー企業は以下の通りです。(敬称略)

(※2)在籍出向制度について

<IT業界・異なるテーマ>
 ランサーズ(人材)
 メドレー(医療)
 Chatwork(SaaS)
 弁護士ドットコム(SaaS)
 トラストバンク(ふるさと納税)

<異なる業界>
 石井食品(食品メーカー)
 ウェブシャーク(日用品メーカー)
 アークレイマーケティング(医療メーカー)
 木々家(飲食)

<異なるフェーズ>
 Sparty(アーリー)
 アミュージアムパークス(アーリー)
 zehitomo(アーリー)

メンバーには出向先のミッションを自らに憑依させ、その会社の従業員のつもりで誰よりも活躍し、成長してきて欲しいと送り出しました。
そして今、出向メンバーたちは自社の業務を離れ、適切な負荷の元、1年間の期限付きでリスクを恐れること無く日々挑戦してくれています。
その成長記録はslackの「#成長ノート」として出向メンバーから発信されています。中には出向先での半年間で一番活躍したメンバーに与えられる「ルーキー賞」なるものも受賞しているツワモノや、マネジメントボジションに抜擢されているメンバーもいます。

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ランサーズに出向中のデザイナー長倉さんのslack投稿

出向メンバーの大活躍によって、受入先企業から転職の声がかかっている仲間もいると聞いています。
本仕組みを作った際に、引き抜きOKのルールを自ら策定したため問題無いお誘いですが、当社も大切なメンバーの帰還について一歩も引く気はありません。
出向期間に成長を遂げたメンバーが、奇跡の復活劇で圧倒的に成長している当社に戻ってきた際に、大暴れできる環境を提示できるかどうかが勝負だと思っていますので、臨むところだ!という気合で息巻いています。

■おわりに

コロナ禍でのN1起点のアイデアが、売上引いてはこの復活劇に繋がるとは正直1mmも予想していませんでした。
市場が吹っ飛び、今までやってきた仕事が一切無くなってしまい、本当に何も無くなった時に、それでも何が出来るのかを考え続けた結果、シンプルに「顧客のために出来る事をやろう」という顧客起点だけが残りました。ただそれだけのことです。
そこには戦略性も計画性もありませんから、経営者として決して褒められたものではなかったと自覚しています。しかし、この考え方を原点として、実質430%成長を導き出す効果的なアイデアが生み出されたとしたら、これほど大切にすべきことは無いのかもしれません。

当社は今、コロナ禍での絶体絶命のピンチを切り抜け、圧倒的成長率を武器に「遊び革命」を推進していこうとしています。
コロナ禍でよくよくわかったことは「遊びたい」「お出かけしたい」「旅行に行きたい」という感情は人間の根源的な欲求であり、決して無くならないということです。「遊」ぶことは衣・食・住に並ぶ人間の生活の基盤といっても過言ではありません。また、好きな人と素敵な時間を紡いでいくことの価値が再度見直され、近場や地方の魅力が再発見される機会にもなりました。

この大きな価値観の変遷の中で、遊びを通じて得られる人生においての幸福実感を向上させるべく、また、地域産業の下支えをすべく、仲間と共に力強く邁進していきたいと思います。この革命を実現させるには多くの仲間が必要です。エンジニア、プロダクトマネージャー、経営企画、B2Bマーケ、経理、学生インターンと全方位的に仲間を大募集中ですのでぜひお気軽にエントリーください。

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アソビュー!という週末の便利でお得な遊びのマーケットプレイスを運営しています[http://asoview.com]。 観光庁アドバイザリボードもやっています。ベンチャー経営、遊び(主に昼間)、旅行、地方創生、サウナが得意技です。