プラスクラスの評価制度を作りましたの記録(後編)
はじめに
こんにちは、じんじのとださん( @hr_no_toda_san ) です。前編の公開から時間が空いてしまいました。ごめんなさい。。
表題の通り、2020年5月に株式会社プラスクラスとプラスクラス・スポーツ・インキュベーション株式会社にて人事として入社した私の評価制度を作りましたの記録です。ぜひ前編からお読みいただければと思います。
4. とにかく1番大変な運用（長文）
前編最後に紹介したグレード（等級）を、それぞれメンバーの実務に当てはめる必要があります。また、グレードはあくまで物差しのようなものなので、職種や役割によって具体何をすればいいのかはそれぞれ自分（と上長）で考えて、決めてもらう必要があります。
それを目標シートという形で作成しました。
マネージャーから求められる/期待していること記載してもらい、それに対して「目標」「成長課題」「目標達成のためのアクション」を考え記載します。
それを半期ごとに振り返り、自己評価/マネージャー評価を行い、マネージャー陣経営陣で評価合宿を行い、最終評価が決定します。
評価会議はマネージャーが複数人いるので、評価が甘い/辛いという個人差をなくす目線合わせのために行なっています。
目標シートで大まかな道筋を立てることができたのは、組織としての一体感を生んだり、プラスクラスグループの社員としてどうあるべきか考えてもらう機会を作ることができたり、自分が将来どうなっていきたいか考えてもらえるようになったりと、良い効果がありました。
一方で「グレードで示されている通りにしか成長してはいけない」「マネージャーの期待通りの動きをしなければいけない」という（本来はそういう意図は全くなかったのですが）窮屈さを生んでしまったり、目の前の業務に精一杯で立てた目標を忘れてしまったり、わかってはいても手をつけられないなどの中途半端な状態を生んでしまったり、反省点もたくさん見えました。
現在は上記を改善するために、自分がなりたい姿を自分で考えて自由に記載できる欄も追加し、以下のような考え方になりました。
さらにそこから、スプレッドシートで管理運用していたものを、HR Brain に移管し、マネージャーもメンバーもアクセスしやすく、また日々の面談(1on1)との親和性を高めるように連携したり、改善を進めました。
評価制度は運用が8割という話を多方面から見聞きいたしましたが、実際本当にその通りだなと思いました・・！社員数の増減や、組織変更、社員からの予想外フィードバック、事業方針の転換など、思いもよらないことが多々起きます。初めからガチガチの不変的な運用方法だったら、絶対にうまくいきませんでした。
なんのための評価制度なのか、それさえブレなければ、私は改善行動はガンガン取るべきと思いました。もちろん社員の給与や将来設計に大きく関わるので、決して雑なPDCAは回しません（誤解を生みそうなのできちんと明言しておきます）。
当社の場合は、評価制度を完璧に運用することが人事の役割ではありません。評価制度を通じて、社員の進化をアシストすることが人事の役割です。なので、繰り返しになりますが、社員の進化をアシストするための改善行動はとるべきである、というのが現在の私の結論です。
進化する組織、進化する評価制度、まさしくプラスクラスらしさのある制度です！
さいごに
以上で、プラクラスの評価制度を作った記録は終了となります。どうしても運用については長くなるので前後編に分けつつ、ある程度わかりやすさも意識したので、端折った箇所も結構あります。
前後編ともに読んでくださった方で（BIG感謝🙏）、もし何かご質問や聞きたいこと、これは言っておきたい！というコメントなどございましたら、お気軽にTwitterのDMでご連絡くださいませ！
最後までお読みいただき、本当にありがとうございました！
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— 平地 大樹（ひらちたいじゅ）／プラスクラス代表取締役 (@halloffame81) April 30, 2022
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