実は相当厳しい「心理的安全性」。多くの人がその意味を勘違いしている！【書籍オンライン編集部セレクション】・・・という記事の紹介です。【研修準備】
さて、今週末に定例会議と個別研修と定例研修会が迫っていますので、今日は個別研修の準備の記事になります。
２月の個別研修は、事前にnoteに研修内容を記事にまとめる事で個人的には良い感じで要点を整理した研修が出来たと思いますので、引き続きの取り組みです。
３月は、マネジメントクラス（正職員）の個別研修で、心理的安全性についての内容です。
そんなわけで、研修の参考にする資料記事の紹介です。
多くの人が勘違いしている「心理的安全性」
「心理的安全性」とは何か。端的に言えば、それは「自分の考えや意見などを組織のメンバーの誰とでも率直に言い合える状態」ということになります。
心理的安全性については、もう知らない人の方が少ないくらいになっていると思います。
この心理的安全性ですが、一番大事な大前提がチームの目的や理念がチームメンバー内で統一出来ている事、というのがあると個人的には思っていて、それが間違っていないか、本質的な所の心理的安全性とは何か、について深めれたらいいなと思って調べています。
心理的安全性が一躍注目されるきっかけとなったのがグーグルの調査「プロジェクト・アリストテレス」でした。
このプロジェクト名は、グーグルが2012年から始めた生産性改革プロジェクトの総称です。調査の目的は「高い成果を生み出すチーム」が共通して持つ成功要因を探し出すこと。膨大な資金と約4年の歳月が費やされました。
この調査で立てられた仮説はさまざまです。「リーダーに圧倒的なカリスマ性があるか」「学歴や趣味に共通点があるか」「メンバーはプライベートでも親しい関係性か」「特定の報酬によってモチベーションが高まるか」などを検証するために、グーグルは公私にわたる大規模なモニタリングを展開したのです。
結果は、驚くべきものでした。
決定的な要因として明らかになったのが、「心理的安全性」だったのです。心理的安全性の高い組織やチームほど、パフォーマンスが向上することが分かりました。
心理的安全性についての概要なのでそのまま掲載しておきます。
高い成果を生み出すチームについての研究の中で発見されたのが心理的安全性が高いチームほど、パフォーマンスが向上する、という事です。
ここで間違ってはいけないのが、心理的安全性を高める事が目的になってはいけなくて、高い成果を生み出すチームづくりをする為の手段の一つとして心理的安全性が高いチーム作りがあるという事で、成果を出す為の手段の一つという理解が抜けてしまうと、たとえばユニットケアを何のために導入しているのかわからない導入するのが目的になってしまっているような本末転倒な状況になりますので、何のために心理的安全性が高い職場づくりを目指すのか、という共通認識をチームの土台に設けておく必要があると思っています。
要は、組織としてパフォーマンスを高めて成果を出すために、心理的安全性が高いチームを作るわけですので、当然ですがそのチームが目的とするゴールや成果について、チームメンバー全員が共通認識をもっているというのが大前提でないとならないはずで、甲子園に行く！とか、そういう目標がチームでちゃんと明確になっているのか、という事が一番重要なような気がします。
実際、エドモンドソンさんは、ミスの少ない医療チームほど、ミスの可能性についてメンバー同士が率直に話し合い、ミスを回避するための方法を見つけようとしていると報告しています。
ミスについて言い出せ、語り合える医療チームであるほど、誤りを犯す確率が低いということです。この「ミスについて言い出せ、語り合える」状態に、「心理的安全性」という名前をつけたのがエドモンドソンさんでした。
彼女もまた心理的安全性の高さがパフォーマンスの高低に相関すると結論づけています。それは、医療業界に限りません。彼女の著作『恐れのない組織』では、製造業やサービス業などにも同様のことが言えるという研究結果が紹介されています。
心理的安全性は、どんな組織やチームにおいても、メンバーの能力を引き出し、やる気を高め、生産性を向上させます。
『ミスについて言い出せ、語り合える医療チームであるほど、誤りを犯す確率が低いということです。この「ミスについて言い出せ、語り合える」状態に、「心理的安全性」という名前をつけたのがエドモンドソンさんでした。』
・・・これです。
自分のミスをチームの中で言う事ができて、それについてチーム全体で語り合える状況こそが、真の心理的安全性が高いといえるチームという事です。
心理的安全性に関する勘違いで多いのが、心理的安全性の高いチームを「仲良しチーム」「ぬるいチーム」と捉えているケースです。
心理的安全性が高いとは、意見を率直に言い合えるということです。例えばミスや失敗の報告、誰かの意見に対する反論など、普通ならなかなか言い出せないようなことを安心して話せる状態こそ、心理的安全性の高い状態と言えます。
たぶんですけど、この記事で指摘されているような勘違いをしている人が多いんじゃないかなぁと思ってこの記事を紹介しました。
書いている僕も、心理的安全性が高いチームほど良い、という情報を得た時には、こういう認識でした。
意見を率直に言い合えるチームづくりは本当に難しいです。
僕自身がリーダーとして現場で指導していた時に心掛けたのが、チームは称えあうもの・認め合うもの、という事です。
しかし、チームメンバー全員が、自分の意見を気兼ねなく言えるようなチーム作りは、残念ながらできませんでした。
日本人的な気質がそもそもそういう環境をつくりにくくしているような気もしますが、自分がこんな事を言ってもいいのだろうか、こんな事を言って恥ずかしくないだろうか・・・等、言いたい事を言えない事情は職員それぞれあるわけですので、上司やメンバーが出てきた意見に対して否定しないというか、どんな意見でも、君はそういう意見なんだね、僕はこういう意見だよ、というような、双方が自分の意見を言っても良くて、それで何の不利益も無い状態の事だと思いますが、チーム全体の目的や目標に対して、チーム全体で客観的に出てきた意見を分析して、一番いい意見を採用して、採用した意見を全員が実行するという所まで含めて考えないと、真の心理的安全性が高いチームづくりとは言えませんね。
通常、人は「自分の率直な発言によって人間関係が壊れるのではないか」といった不安を抱きがちです。そのため、言いたいことを引っこめ、「沈黙」を守る人も少なくありません。沈黙していた方が賢明だという考え方もあるでしょう。
しかし、それではもったいない。エドモンドソンさんはこの観点から次のように述べています。
「対人関係のリスクを取っても安全だと信じられる職場環境であること。それが心理的安全性だ」（『恐れのない組織』）
どこまでも、率直に意見を言い合える場を作ることにフォーカスする。ここが急所です。
しかし、こうして記事で読んでみると、そもそも自分の意見を言っただけで人間関係が壊れるっていったいどういう事なんだろう・・・と不思議な気持ちになってしまいました。
ただ、僕自身も多くの場面で自分の意見を言わずに沈黙を守る選択を沢山してきたので、その気持ちはよくわかります。
そう、沈黙していた方が、その組織やチームで生き残るためには賢明な選択のように感じるわけですよ。
意見を言ったとしても言下に否定されたり、検討もせずに出来ないと言われたり。
意見を出すことでチームを壊そうとしているように見られるのが怖かったというのもあるでしょう。
そもそも、そのチームがどこを向いていたかと思うと、そのチームが成果を出すために何がしたいとか、チームが成長していくというよりも、そのチームのメンバーがいかに新しい事を覚えなくてよくて、今までやってきた事をこなすだけでいい状況をいかに維持するかとか、一部職員の利益を守るために今までやってきた事を変えないという圧力が働いたり、そういう状況では自分の意見を出すだけ無駄というものです。
あなたの会議では、「シーン現象」が起きていませんか？
「では、ほかに意見はあるかな？」
「シーン……」
「ほかに意見もないようなので会議を終わります」
このような会議が日々、多くの会社で行われているのではないでしょうか。あまりに日常的なシーンすぎて、何がおかしいのか分かりにくいかもしれません。
多くのリーダーは、会議に参加するメンバーから多様な意見が出ることを期待しています。それなのに、結局は沈黙が会議を支配し、何も意見が出てこない――。こんな「シーン現象」を無視して、そのまま進んでもいいのでしょうか？
実はこういった会議は、組織の心理的安全性が低い証拠です。
心理的安全性が低いから、メンバーは意見を持っていても言い出せないのです。
シーン現象、あるあるですよね。
僕は、意見が欲しい時は一人ずつ順番に意見を出してもらうように当ててましたけど、みんな嫌々な感じがするので僕のストレスも溜まりましたね。
それはなぜか？
メンバーが恥ずかしがりなわけでも、企画案に賛成しているわけでもありません。それは、あなたの組織が「沈黙を選んだ方が得」な組織だからです。リーダーであるあなた一人が悪いのではなく、長年の蓄積、組織の風土がそうさせているのです。
心理的安全性とは簡単に言うと「自分の考えや意見などを組織のメンバーの誰とでも言い合える状態」。近年は人的資本経営が重要視されています。これは「資本であるすべての人を活かしきる経営」と表現できます。
心理的安全性を高めたチームを作るには、やはり組織風土を一度ぶち壊してしまってゼロから始めた方が早いのかもしれませんね。
個別研修では以下の記事も参考に資料を作成していますので、一部紹介します。
心理的安全性が低い組織には、次の4つの不安が生じているという特徴があります。
・無知だと思われる不安
・無能だと思われる不安
・邪魔だと思われる不安
・ネガティブだと思われる不安
なるほど、確かに、という不安ですね。
要は、自分の意見を言っても、これらの不安を感じないチーム作りができれば心理的安全性が高いチームと言えるわけですよね。
記事の中では、心理的安全性を高める手法の一つしとして、以下の内容も紹介されています。ほかにもいくつか紹介されていますので興味ある方がご参照ください。
発言の目的の認識を一致させる
「なぜ発言するのか」「なんのために意見を言うのか」という目的の認識を一致させると、心理的安全性を高められるでしょう。
例えば「事業を成長させるため」「さらによいサービスを顧客に届けるため」のような目的の認識をメンバー間で合わせておけば、どのような意見も目的のためとして受け入れやすくなったり、活発に発言できたりすると考えられます。
個人の感想ではなく、何のためにどうするか、その為には何が必要か、という意見を引き出すコツですよね。
事前にそういう呼び水を打っておけばメンバーも発言しやすくなるのは、なるほど、と思いました。
今回は心理的安全性について研修資料作成のための準備のための記事でした。
今月の個別研修はもう一つあって、スーパーバイザーについての内容なので、こちらも近いうちに準備作業で記事にしたいと思います。
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