マネージャーは「役割」「プロセス」「成果」を分けて考える

会社員時代にマネジメントすることなく、フリーランスになったあとに業務委託先でマネージャーをすることが増えました。
試行錯誤しながらどうマネージメントをするか試しましたが、その備忘録までにこのnoteを書きます。

前提

今回のマネージメントとは、部下を持ち成果を出すことを指します。
基本的に小規模チームを想定していますが、転用して大規模チームでも利用できる考え方です（私自身があまり大規模組織にいたことがないので想像）

マネージャーと部下の関係

マネージメントをするにあたって最初に考えたのは、そもそものマネージャーと部下の関係性の整理です。
下記図のように関係性を整理しました。

基本的にはマネージャーと部下の関係は職務の違いだと考えています。
ヒエラルキー構造のように上下があるのではなく、ただの役割の違いです。
マネージャーはチームとしての戦略を決め、部下の業務が滞りなく進むように支援するのが役割です。

「部下が動かない！」、「あいつはイケてない！」、「イケてないやつが部下で自分の評価が落ちる」みたいなことを言う方もいらっしゃいますが、「部下を動かす」、「イケてる部下に育てる」、「どんな状況でも全体で成果を出す」のがマネージャーの役割です。

部下としての役割は業務の実行です。
マネージャーから降りてきた業務を実行する役割です。
より、実行度が高いほど優秀とされます。

部下側からよく聞く声は「出てくる戦略がイケてない」、「あの人は手を動かさない」などですが、「そこまで言うなら早く戦略を描けるポジションを取れるくらい現場の実行をやりきって成果を出しましょう」、「役割が違うので手を動かす/動かさないはそもそも評価軸に入ってきません」ということをお伝えしておきます。

プロセスと成果どちらを重視するか

部下のマネージメントの際に数値はもちろん絶対的に追いかけていますが、一番重視しているのはプロセスがどれだけ実行されているかです。

これは先程もお伝えした通り、部下たちの役割は実行のためです。
仮に実行がされていてKPIが達成できていないのであれば、それは初期に描いたマネージャーの戦略設計ミスです。

また、実行がなされずKPIが達成できていいないのであればそもそも戦略の良し悪しも判断できないので、マネージャーは現場の実行を支援する必要があります。

私はマネージメントに入るときは最初のミーティングで実行しか評価しないと伝えることが多いです。
実行なくして成果が出ることはないので、まずは実行力を上げる支援から入り、そこから抽象度の高い領域に入ってきてもらうようにしています。

終わりに

今回はさくっと最近業務をしながら考えていたことをnoteに書きました。
マネージメントはあまり得意ではない領域ですが、「得意なことに逃げない」というテーマを掲げているのでここはやりきります。
駆け出しマネージャーなのでぜひ諸先輩方からご指導賜われれば幸いです。

※「スキ」を押すとおみくじになっているので試してみてね！

うめもと@memoring&LIVESTAR (@tkp0520) | Twitter