Client Interview #1 「日本一、人が育つ」戦略ファームへ｜株式会社FIELD MANAGEMENT STRATEGY 増田啓介氏

2023年12月12日 15:00

各業界に精通したコンサルタントが採用・転職をご支援する人材紹介会社タイグロンパートナーズのクライアント企業ご担当者様にお話をお伺いするクライアントインタビューシリーズ。
今回は記念すべき第1回目の記事となります。

今回お話をお伺いしたのは

増田様のご経歴について

ーはじめに、増田様のご経歴について改めてお伺いさせていただけますか

慶應義塾大学を卒業後、最初のキャリアはアクセンチュアでコンサルタントとして主に電機業界向けのコンサルティング業務に従事しました。その後、浦和レッズのマーケティング部門、グローバル戦略コンサルティングファームであるベイン・アンド・カンパニーを経て、現職のFIELD MANAGEMENT STRTEGYに入社しました。

ー浦和レッズ、そしてその後ベイン・アンド・カンパニーへといったキャリアを選ばれた際の背景をもう少しお伺いしてもよろしいでしょうか

浦和レッズへの転職は、アクセンチュア在籍時に、20年以上サポーターとして応援してきた浦和レッズに個人的にで提案書を送ってみたのがきっかけなんです（笑）。会社でも評価をしていただいていましたし、特に転職を希望していたわけではなかったのですが、「スポーツ、特に自分自身がパッションを持つJリーグや浦和レッズに対して価値を出せる人間になりたい」という学生時代のパッションを思い出す機会があり、衝動に駆られて行動をしました。土日や深夜に作業をして、チームの経営・運営に対しての自分なりの考えとアイデアを企画書にまとめてメールで提出してみましたところ、先方から連絡があり、当時のクラブ社長へのプレゼン機会をいただきました。特に採用募集をしていたわけではなかったのですが、結果、転職をすることになりました。

その後のベイン・アンド・カンパニーへは、より経営戦略に特化した経験を積むための転職でした。浦和レッズ在籍時に、スポーツチームという特殊な業態ではありますが、はじめて事業会社を経験しました。その経験の中で、企業の本質的な変革のためには、トップから変えていく必要があるということを強く実感したことが大きな動機です。

実際にベイン・アンド・カンパニーで経験できたことは、自身にとっての非常に大きな財産になりました。グローバルでもトップレベルの人材がたくさんいる環境で、非常に厳しい、きつい局面は数多くありましたが、自分の視座・能力を引き上げてもらったと感じています。優秀な人材が多くいる中での自分のバリューの出し方も考えるようになりました。

ー現職のFIELD MANAGEMENT STRAGYへの転職の背景、そして現在どのようなお仕事に取り組まれているのかお聞かせいただけますでしょうか

現職への転職は、戦略コンサルタントとして価値を高め続けられること、そして自身のパッションがあるスポーツ・エンタメ分野で価値を発揮するという両軸でキャリアを積めるという点で選びました。
今はマネージングディレクターとして戦略コンサルティング案件のセールス・デリバリーに加え、FIELD MANAGEMENT STRATEGYの経営企画業務をリードしていますが、現在私自身がデリバリーを担当する案件の約半数がスポーツ・エンタメ領域の案件で、同じく半数は幅広く様々な業界の案件に携わっています。

個人的には、将来はスポーツチームで経営者をやりたいという夢を長く持っていましたが、今はFIELD MANAGEMENT STRATEGYでのチャレンジに強いパッションを持っています。自分自身のこれまでのキャリアを結集して、自分がワクワクするような案件に取り組むのと同時に、FIELD MANAGEMENT STRATEGYを戦略コンサルティングファームとして大きく成長させたい、理想のコンサルティングファームを作りたい、という野心が私の大きな原動力になっています。

戦略コンサルティングファームは、「人」のみが売り物です。システムを売っているわけでも、人事制度を売っているわけでもありません。ベイン時代も人材教育には重点を置いて取り組んでいましたが、今はFIELD MANAGEMENT STRATEGYの門を叩いていただく未経験者や若手の方に、少しでも早く一人前の経営参謀・戦略コンサルタントになってほしいと考え、会社として人が育つインフラの構築や、各メンバーとの1on1などにも多大な時間を割いていますし、戦略コンサルタント・経営参謀としての自分自身への成長にもチャレンジをし続けています。

FIELD MANAGEMENT STRATEGYの特徴

ーFIELD MANAGEMENT STRATEGYの特徴、競合他社と比較をした際の強みを聞かせてください

我々は、競合とか、差別化といったことをあまり意識していません。私たちが目指しているのは、古くからの戦略コンサルティングファームの姿、すなわち、経営者が抱えるあらゆる悩みに対して、経営参謀として『一緒に悩み、解の方向性を示して、一緒に歩む』というあり方です。

客観的には、戦略コンサルティングファーム各社が競合になるのだと思いますが、我々はクライアントだけを見て、彼らに価値を出すことにフォーカスして取り組んでいます。競合を意識して仕事の立ち回りを考えているわけではありません。経営参謀として、クライアントの経営者に対して直球勝負で向かい合うことをとても大切にしています。

また、経営上重要な論点の見極めや、筋のよい仮説が作れるということは戦略コンサルタントとしてとても重要なことではありますが、最終的にはクライアントに「一緒に仕事をしたい」と思ってもらえる人間力の高いコンサルタントが揃った組織でありたいと考えています。

ー増田様ご自身、入社してから感じた会社の特徴やカルチャーなどはいかがでしょうか

創業から10年が経過していますが、良い意味でベンチャーマインドが強い、というのは入社してから感じたことのひとつですね。
現在（2023年）は、会社の組織変更に伴う第二創業期とも言える変化のタイミングだと考えています。組織が大きくなり過ぎてしまうと、様々なことがシステマチックになり、能動的な人、自律的な人、パッションがある人にとってはそうした環境が動きづらさの原因になることも少なくありません。
一方、当社は組織としても現在30〜40名ほどの組織なので、各自が自律的・能動的に仕事を進めやすく、自分次第で仕事の範囲を広げたり、プロモーションもしやすい環境があると思います。

ー会社として目指している中長期のビジョンはいかがでしょうか

『日本一人が育つ、日本発のプレミアムファームになる』というビジョンがあります。
現在は30～40人ほどの規模ではありますが、近い将来100人ほどの規模まで組織を強化をし、幅広い業界やテーマに対する専門性をもった経営参謀集団として、世の中や経営者により大きな価値を提供できるファームになりたいと考えています。その結果として、グローバルトップの「MBB（マッキンゼー、ボストン・コンサルティング・グループ、ベイン・アンド・カンパニー）」を凌駕するようなプレミアムな存在になっていくというのが、今後の中長期的なビジョンです。

コンサルティング案件の事例

ー実際のコンサルティング案件の事例をお聞かせください

業界としてはBtoCが多く、8割以上を占めています。BtoCの内訳としては、消費財、製薬、そしてスポーツ・エンターテイメントが多くなっています。
また案件のテーマとして多いのは、クライアントの売上のトップラインをあげるための戦略案件、具体的には新規事業、全社戦略、事業戦略、マーケティング戦略といった案件です。特に、新規事業開発案件の多さは、私自身入社して驚いた点でもありました。また、コスト削減等のプロジェクトは当社ではほとんどありません。

FIELD MANAGEMENT STRATEGYは、コンサルティングが多様化・工業化しプロジェクトが大規模化するなか、戦略コンサルティングの原点である「経営参謀」としての価値に回帰したいと考えています。
経営参謀として、経営者が抱える最も難しい課題、最も付加価値の高い課題に向き合っていきます。

人材育成の制度・仕組み

前提にある考え

ー御社の人材育成についてお聞かせいただけますでしょうか

『日本一、人が育つ戦略コンサルティングファーム』でありたいという考えのもと、会社として、人材育成を最重要ミッションだと捉え、マネジメントもコミットしています。

人材育成の前提として大切にしているのが「組織のピラミッドのバランス」です。FIELD MANAGEMENT STRATEGYではコンサルタント組織のベストバランスは、マネージングディレクター1名に対してマネージャーが2名、マネージャー1名に対するスタッフレベルのコンサルタントは3名というバランスが最適であると考え、そのバランスを維持しながら人材の採用・強化をしています。

これまでコンサルタントとして仕事をしてきた中で、一番自分自身が鍛えられたと感じるのは、日々行うパートナーやマネージャーとの資料レビューやディスカッション、1on1の時間でした。自分の考えを土台に上司と喧々諤々議論し、時には厳しいフィードバックをもらう中で、スキルでだけでなく、行動規範や学び方をたたき込まれ、自分自身の能力が磨かれていったと感じています。
ベイン時代、1日3回程度のタッチポイントを持つパートナーがいましたが、毎回濃密で厳しいフィードバックをされ、タッチポイント間は作業に忙殺されるような状態でした。当時は毎日がきつくて心が折れそうになることもありましたが、今振り返るとそのパートナーと過ごしたプロジェクトで自分が一番成長できたと感じますし、多大な時間や労力を使って指導していただいたことに多大な感謝をしています。

FIELD MANAGEMENT STRATEGYでは、外資ファームで同様の経験をしてきたメンバーがマネージメントチームに多くいますので、自分たちの原体験をもとに、マネージングディレクターやマネージャーが多大な時間を人材育成に割いています。
そういった「人が育つ」土壌を作る大前提として、組織の人数バランスを保つことは、ファーム経営上とても大事なKPIだと考えています。

人材育成のための4つの仕組み

ー人材育成にコミットをされている姿勢を強く感じます。具体的な施策として用意されている仕組みはありますか

大きく分けて、下記4つの仕組みを運用しています

①職位別トレーニング
②キャリアアドバイザー制度
③プロジェクトアサイン体制
④評価制度

①職位別トレーニング
様々なコンサルティング会社を経験してきたマネジメントメンバーの知識・経験を集約させた独自のトレーニングプログラムを用意しています。新入社員はもちろんのこと、既存の社員も含めて、半年に1度程度のサイクルで職位別のトレーニングを受けられる制度を運用しており、必要なスキルやマインドセット・行動規範を徹底的に叩き込んでいます。

②キャリアアドバイザー制度
マネージャーもしくはプリンシパル以上の職位のコンサルタントが、各コンサルタントのキャリアアドバイザーとしてアサインされ、客観的な視点でFIELD MANAGEMENT STRATEGYにおけるキャリア構築をサポートします。基本的にはコンサルタント本人との隔週程度での1on1、プロジェクトのスーパーバイザー（上司）へのヒアリングを通して、各個人の状態把握やキャリア構築に向けたアドバイスを行います。各プロジェクトでの上司とは異なる客観的な立場からのアドバイスやサポートを通じて、各自の中長期期なキャリア形成を支援する仕組みとして設けている制度です。

③プロジェクトアサイン体制
コンサルタントにとって、どんなプロジェクトを経験するかは自身のキャリア形成に大きな影響をもたらします。FIELD MANAGEMENT STRATEGYでは、本人の希望／本人のスキル構築／プロジェクトのデマンド、といった3つの観点を考慮しながら、戦略コンサルタントとしての価値の中核となる問題解決能力を磨いていくことができるよう配慮しています。

また、同時期にひとつのプロジェクトのみを担当するシングルアサイン制度を採用しています。FIELD MANAGEMENT STRATEGYでは、以前は複数のプロジェクトに同時にアサインされるマルチアサインの仕組みを取っていました。ただ、経験が浅い段階でそれをしてしまうと、プロジェクトを作業として「こなす」ことに終始してしまい、戦略コンサルタントとしての本質的な成長に向き合い、全力でやりきることができません。そのため、コンサルタント以下のスタッフ層はシングルアサインが前提で、複数プロジェクトを担当する扱うようになるのは、マネージャーの後半頃からを基本としています。

④評価制度
FIELD MANAGEMENT STRATEGYでは、縦軸にスキルやマインドセット、横軸に職位を置いた独自の評価指標をつくっており、その指標・各職位ごとの目指す姿に応じて絶対評価で評価を行います。
正式な人事考課は半年に1度ですが、より早く成長をしてもらうために3ヶ月に一度中間レビューを行うようにしています。この評価はキャリアアドバイザー制度でアサインされているアドバイザーが、各プロジェクトから情報を収集し、具体的な事実に基づき、中立的・客観的な立場で行います。

こうした4つの主な仕組みを紹介させていただきましたが、こういった仕組み自体はどのファームにもあるかもしれません。FIELD MANAGEMENT STRATEGYの特徴は、こういった人材育成の仕組みがただ存在するだけではなく、マネジメントがコミットして多大な時間を投下することで、しっかりと運用できている点にあると思います。また、今後組織の人数が増えることも見据えた制度設計をしていますし、「日本一、人が育つファーム」という我々の在り方は規模が大きくなっても変わりません。

一方で、受け身で会社にいるだけで、コンサルタントとして成長できるわけではありません。戦略コンサルタントは、クライアントから多大なフィーを頂き、それを超える価値を出さなければならない、厳しいプロフェッショナルな仕事です。コンサルタント本人が自立性や能動性を持ち、FIELD MANAGEMENT STRATEGYの持つ充実したインフラや制度、マネジメントチームを最大限に使い倒して成長していく必要があります。

キャリアパス

ー非常に充実した人材育成の仕組みですね。こうした仕組みを使えばかなり早く成長ができるイメージがありますが、実際のキャリアの事例をお聞かせいただくことは可能でしょうか

未経験でアナリストとして入社をして、たった5年でプリンシパルまで昇進したメンバーがいます。2023年に経営体制が変わってから大きく人材育成の仕組みを強化したので、これからはそういった事例が増えてくるでしょう。「人生をショートカットしたい」「誰よりも成長したい」という野心を持つ人にとっては、FIELD MANAGEMENT STRATEGYは最高の環境だと思います。

また、FIELD MANAGEMENT STRATEGYの特徴的なキャリアパスとして、クライアント先に経営者として派遣されるといった事例もあります。例えば、プリンシパルの白井は2021年からプロバスケットボールBリーグのチームの代表取締役として派遣されています。

コンサルタントとして職位を上げ、ケイパビリティを高めていくことはもちろんですが、このようにクライアント先に派遣されて経営経験を積んだ上で、コンサルタントに戻り新たな価値を出す、といった点は当社ならではのユニークなキャリアパスだと思います。自己資本投資や自社での新規事業開発なども含めて、ファームとしてやることに制限は設けていませんし、「ポストコンサル」の経験がファーム内で積めるのは非常に面白いと思います。

現在の採用募集状況

募集職種

ー現在採用されているポジションについて教えてください

現在は、戦略コンサルティング業界の経験有無にかかわらずすべての職位で採用をおこなっています。

■現在の募集ポジション■
・Manager
戦略コンサルティングファームのマネージャー以上経験者
ご経験に応じ、Principal / Directorでのエントリーも可能

・Consultant / Analyst
国内外の4年制⼤学および⼤学院卒業（経験不問、コンサルティング未経験者歓迎）
個々のスキル・経験に応じてConsultant/Analystのいずれの職位になるか決定

ーどんな人がFIELD MANAGEMENT STRATEGYで活躍できるのでしょうか

まずひとつは「パッション（情熱）、野心のある人」ですね。言い換えるならば、なぜこの仕事をするのかということが明確な人、と言えるかもしれません。
それは必ずしも、社会や世の中に貢献したいというような崇高なものである必要はありません。それこそ「スポーツチームの経営者になりたい」「メルセデス・ベンツのゲレンデに乗りたい」「都心のタワーマンションに住みたい」といった個人的な欲やモチベーションでも構いません。戦略コンサルティング・経営参謀という仕事に取り組む理由や意義が明確な人であれば、厳しい局面でも踏ん張りがきくと思いますし、実際に今所属しているメンバーの中にはそうした強いパッションや野心を持つメンバーが多いです。FIELD MANAGEMENT STRATEGYでは、変なプライドを持たずに、自分自身をさらけ出し、全力で自身の成長にコミットできる人間が活躍しています。

もう一つは、「プロフェッショナルとしてクライアントに提供する価値にコミットメントできる人」と言えるでしょうか。
どんな厳しい局面でも、どんな厳しい局面でも、常に自分自身に矢印を向け、環境や他人など外的要素に責任転嫁しないスタンス。たとえ短い納期で難しい課題への提案をしなければならない場面で、最後の最後まで出来ることを積み上げられる姿勢。上司ではなくクライアントを見て、価値にこだわって仕事に取り組むマインドセット。活躍しているコンサルタントは、まさにそういう行動規範・マインドがある人だと感じます。

転職を検討されている方へのメッセージ

FIELD MANAGEMENT STRATEGYはコンサルティングが多様化しプロジェクトが大規模化するなか、戦略コンサルティングの原点である「経営参謀」としての価値に回帰します。経営者の隣に立ち、パートナーとして共に歩む道のりは険しいですが、とても面白い仕事だと思います。心から楽しい仕事と思える仕事に打ち込んで、自己を鍛錬し最短で成長したいという意思がある方には、ぜひ仲間になっていただきたい。
そんな皆様からのご応募をお待ちしています。