経営者への監査報告会での極寒シーン【監査ガチ勢向け納涼企画】
監査報告会での指摘が空振り。さらに的確な反論を受けてしどろもどろ。そんな背筋も凍る体験をしていただきます。
監査法人で30年強、うち17年をパートナーとして勤めた「てりたま」です。
このnoteを開いていただき、ありがとうございます。
監査報告会。事前の説明が行き届いていると、良し悪しは別として通常は穏やかな雰囲気のまま終わります。
ところが、監査人から会社への説明が不十分だったり、社内の事前説明がうまくいっていなかったり、事前説明の結果出席者（特に経営陣）の腹に据えかねることがあったりすると、波乱になることがあるので油断はできません。
今回は、そんな場面を想像して、涼しくなっていただこうと考えています。
監査報告会での極寒シーン
以下では、経営陣への監査報告会を想定しています。
いずれも、監査パートナーが内部統制に関する指摘事項を報告した直後の一幕です。
極寒シーン❶
社長「そのリスクは十分に考慮した上で、○○、△△といった手を打ってるんですよ。実際、エラーは未然に防いでいますよね？ ○○、△△は見ていただいた上でのご指摘ですか？」
監査パートナー「（○○？ △△？ 何それ？）」
防止的統制が有効でないと指摘したところ、ノーマークの発見的統制が二つ登場しました。
事前に発見的統制のことを認識していれば、「防止的統制もセットで重要ですよね」といった返しができたかもしれませんが、完全に虚を突かれています。
極寒シーン❷
社長「伝票に押印がなかったとのことですが、会社としては電子承認に移行しており、伝票への押印は不要だと通達しています。押印は、承認者が自分の覚えでやっているに過ぎないんです。電子承認した上で、ハンコも必要とおっしゃっているんですか？」
監査パートナー「（電子承認？ そんなのあったの？）」
知らない内部統制が出てきたのは❶と同じですが、テストの対象にした統制が意味がなかったということでこちらの方が深刻です。
極寒シーン❸
社長「それは検討したが、▢▢というデメリットを考慮して導入しなかったんです。▢▢についてお考えを伺いたい」
監査パートナー「（そんなデメリットがあると分かっていたら言わなかったのに…）」
今度は問題点はよしとして、その改善案に大きなデメリットがあったということです。分かっていたら、より現実的な改善案に差し替えるところでした。
極寒シーン❹
社長「処理が遅れることがあるとのご指摘については、御社（監査法人）の問題の方がよほど大きいのではないですか。招集通知の校了後に監査報告書の文言変更を言ってきて、印刷会社の社長は昔から知っているのでお願いしてどうにか対応してもらったんですよ。当社は処理は遅れても、人様にご迷惑をおかけすることは絶対にない」
監査パートナー「（さっき冒頭で謝ったときは『はい、はい』って感じだったのに、また言われちゃった）」
江戸の敵を長崎で討たれてしまった、というところでしょうか。
監査パートナーとしては、監査人の責務として問題点を報告し、改善してよりよい会社になってください、というつもりで説明しています。
ところが社長としては「あんた方にそんなことを言われたくない」というところでしょう。
極寒シーン❺
社長「注記のミスを防ぐ体制を整備せよとおっしゃるが、今回ご指摘を受け入れて追加した注記は、経理に調べさせたが他社に前例がないじゃないですか。でも似た取引はほかの会社にもありますよね。世の中に存在しない注記にどう対応しろと言うんですか」
監査パートナー「（内心では社長に完全同意なんです。私も辛いんです）」
ここに至る経緯としては、こんなところでしょう。
会社が注記していない
↓
審査から指摘され（または監査チームから自主的に）品質管理部門に相談したところ注記が必要との見解
↓
監査チームは納得いかず、品質管理部門とバトルするがあえなく敗北
↓
会社に見解を伝えて炎上
↓
会社は受け入れることにしたが、社長の怒りは収まらない
背筋も凍る事態に至る理由
涼しくなっていただいたところで目的は達成しているのですが、ガチ勢向けということで若干の解説をさせていただきます。
このような事態を防ぐためにも、こうなった理由を分析します。
事実確認ができていない
正式に指摘事項とするためには、事実確認を済ませておくことは基本中の基本。
経理部門や関係する部門に指摘事項の内容を説明し、事実関係に誤りがないかを確かめるとともに、会社の見解を聞いて議論します。
これがきちんとできていれば、事前に会社から「○○や△△があれば問題ないのでは？」という質問が出てくるはずです。
改善提案が的外れ
改善提案は示さないこともありますが、示す方が会社の理解が進むメリットがあります。
改善提案の内容も、事実確認と同じように関係部門に説明しておくべきですね。
関係部門としては自分たちの仕事が増えることになるため、抵抗することがよくあります。そこでしっかり議論をしておけば、効果的かつ現実的な改善方法を導き出すことができます。
会社社内での説明が不十分
監査報告会の参加者、特にトップには報告会より前に監査人からの指摘事項について説明しているはずです。しかし、説明されていなかったり十分でないと、報告会が炎上する可能性は高くなります。
実は、経理や現場の方が監査人にやさしい会社ほどこのようなことが起こりやすいと言えます。監査人と十分議論せず受け入れてしまうので、経営陣が質問しても満足のいく答えが返って来ず、「もういい、直接聞く」と監査人が直撃を受けることになります。
監査法人の問題を持ち出して反撃される
監査チームの不手際で会社に迷惑をかけることがあります。
監査で指摘するときに「それじゃあ、こちらからも言わせてもらいますが」と持ち出されると辛い状況に。
監査人としては、言うべきことは言わないと仕事にならないので、反撃されることを十分に想定して、説明する方法と反撃への対処方法を練り上げておく必要があります。
監査人も納得していない
審査でより詳細にレビューされ、品質管理部門を巻き込む案件が増えると、監査チームが納得しないまま結論が確定してしまうことが起こります。
監査パートナーとしては「本部の連中が頭が固くて」のようなことを言っても仕方がないので、法人を代表して決まった見解を伝えることになります。
監査チーム以上に会社は納得感がないですが、それを想定した説明を考えて臨むことが求められます。
感情的になってしまう
番外編ですが、触れてはいけないことに触れて炎上することもあります。
例えば、後継者と目している長男がある事業部の責任者を担当しており、能力不足であることは社長も認識しているものの他人から言われるのは絶対にイヤ、といった場合。その事業部の問題に言及しただけで、長男の能力を問題にしているとの誤解に発展するかもしれません。
おわりに
後半は「どうやって炎上を避けるか」ということに終始してしまいましたが、監査人たるもの、言うべきことはあいまいにせずしっかり伝えないといけません。
ただ、会社の納得が得られやすいように伝え方に工夫をすることは可能です。また、どうしても炎上必至の案件であれば、事前に腹を決めて、どれだけ激しい反応があってもひるまない覚悟で臨む必要があります。
最後までお読みいただき、ありがとうございます。
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これからもおつきあいのほど、よろしくお願いいたします。
てりたま
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