Tebiki 9人目社員として入社したベンチャー出身営業とセールスフォース出身営業、二人のリーダーから見たTebiki
こんにちは、Tebiki採用担当です！
Tebiki社の魅力について社員が語る連載、『Tebikiに魅せられた人たち』。第二弾は、フィールドセールスチームのマネジメントを担当するチームリーダーのお二人による対談です。バックグラウンドも入社タイミングも異なる二人から見えるTebikiセールスの魅力に迫ります。
■大塚 隆弘 (おおつか たかひろ) ※写真左
1989年生まれ、栃木県出身。教育・人材開発系ベンチャー2社を経て創業3年目のTebikiに9人目の社員として入社。現在フィールドセールスのエンタープライズチームのリーダーを務める。
■佐々木 貴浩 (ささき たかひろ) ※同右
1987年生まれ、愛知県出身。機械系専門商社・ベンチャー企業・大手外資SaaSと様々な規模・業界でのセールスを経験。現在TebikiでMID(1000名以下企業)チームのリーダーを務める。
ー 大塚さんが入社されたのは今から約3年前、2021年1月ですが、もともとマネジメントとして採用されたのでしょうか。
大塚：いえ、メンバーです。そもそも当時社員は8人しかいなくて、私で9人目。営業メンバーも自分含めて3人、マネージャーが1人という状態でした。今のエンタープライズチームのリーダーになったのは、2022年の11月です。
ー 9人目！相当古株ですね。佐々木さんは約1年前、2023年の2月入社ですよね。
佐々木：はい、2月にメンバーとして入社しました。マネジメントになる前提の入社ではあったのですが、3月中旬にプレイヤーとして営業現場に出て、その後セールス全体の単月売上で1位を獲ることができて、7月頃にチームリーダーになった感じです。
ー 入社時の事業フェーズや前提ポジションも違うお二人ですが、そもそもなぜTebikiに入ろうと思ったんですか？
大塚：伸びそうだったから。
佐々木：めっちゃ素直な回答だ(笑)。
大塚：当時同じタイミングで入ったメンバー、桵澤さん(現執行役員)や熊谷さん(コーポレート)とかはみんなそうだと思います。確実に伸びると感じた。その会社に9人目で入れるなんて、こんなラッキーなことないなと。私は前職は人材業界、具体的には研修の企画営業をやっていたのですが、この業界って、ここ数十年で市場規模が変わっていないんです。その上、経験値の多い人が力を持っていて、上の人が辞めない。そうなるとポストが空かず、若い世代が入っては辞め、という繰り返しでした。私は8年間在籍したんですが、その間、社員数が変わらなかったです。
ー 市場が拡大しないと、究極を言えば会社も大きくする必要がないし、いつまでもやることが変わらないですよね。
大塚：そうなんです。加えて、研修という実態のないものを売っているので、効果も見えにくいし、反応も得にくい。本当にここでずっとやっていくのかと考えた時、だったら今伸びている業界に行ったほうが、色々チャレンジできる機会も多いし、ポストも増えてくるだろうから、自分次第でどんどん道が拓けていきそうだなと思って、それで転職を決意しました。
ー とは言え、9人目の社員として入るのは、チャレンジに感じませんでしたか。
大塚：気にならなかったですね。貴山さん(CEO)の存在も大きかったです。貴山さんってみんな知ってる通り倹約家で、無駄なお金を使わず、事業に本当に必要なところには大胆に投資する。スタートアップの創業者には湯水のようにお金を使う方もいるので、そういうところも良いなと思いました。それに、貴山さんが誰よりもプロダクトに詳しくて、顧客解像度がめちゃくちゃ高いんです。それでプロダクトが伸びないわけがない。だから、入る時何人だろうが、1年後には倍以上の人数になっているだろうなと思いました。
ー 佐々木さんは前職セールスフォースドットコム(以下SFDC)にいらっしゃったんですよね？なぜTebikiのようなスタートアップに入ろうと思ったんですか。
佐々木：実は私はSFDCに入った時、明確な目的がありました。もともとSFDCに入る前に、スタートアップに10人目のメンバーとして在籍していたんですが、そこにはいわゆる優秀なセールスマネージャーがいなかったんです。会社が正解とするセールスは誰も教えてくれなかったし、いざ自分がマネジメントする立場になっても、正解がわからない。だから、優秀な営業組織のセールス・マネジメントを経験したいと思ったんです。それで、SFDCに入りました。
ー そうなんですね。実際にSFDCでセールスを経験して、そこでマネジメントに上がっていく選択肢もあったと思うのですが、それは考えなかったんですか。
佐々木：それはなかったですね。勿論、優れたセールスやマネジメントを知る、ということは叶いましたし、良い経験ができたと思います。ただ、SFDCに残るということは、ある種セールスのスペシャリストとしてキャリアを歩んでいくということで、私はどちらかというと、ゼネラリスト的な存在になりたいと考えていたんです。組織を作るとか、ゆくゆくはBizDev・事業企画的なところも経験したい。そうなると、次のステージは、もう少し規模の小さなところがいいなと思ったんです。なので、Tebikiは自分にとってすごく魅力的でした。
ー そんなお二人から見た、Tebikiの強み、プロダクトやセールスオペレーションの強みを教えてください。
佐々木：プロダクトの強みは、なによりもシンプルでユーザーフレンドリーなところ。本当にデスクレスワーカーのことを考えて作られていると感じますね。なぜそうなるかと言うと、セールスサイドが常にお客様の声を聞いてフィードバックするし、開発サイドがその声を聞く姿勢がちゃんとある。よく、自分たちが作りたいプロダクトの理想を追い求めた結果、ユーザーを置いてけぼりにする、みたいな話があると思いますが、Tebikiではまずない。
大塚：顧客のことを理解しているから、かゆいところに手が届くプロダクトになっていると思います。だから、チャーンレートが0.5%と異様に低い(24年2月末現在)。チャーンレートが低いということは、セールスに集中できるということで、これはかなりポジティブなことです。加えて、社内でもtebikiをツールとしてしっかり活用してます。オンボーディングも tebikiを使うし。自分たちがいちユーザーとして自社プロダクトを日常的に使えるのは、とてもプラスだと思います。
佐々木：セールスオペレーションで言えば、単なる物売りではないオペレーションが組まれてますね。提案の仕方自体が差別化につながっている。あとは、CRMツールの活用が徹底してます。担当の人に「ここまでちゃんと使えている会社はなかなかないですよ」と言わしめるほどです。
大塚：セールスオペレーションが早くに仕組み化されていたので、ブラッシュアップされるのも企業フェーズにしては早いというところも、大きな特徴だと思います。
ー たしかにTebikiって、この規模感では考えられないほどセールスがしっかり型化されていますよね。今のセールスプロセスになったのはいつ頃なんでしょうか。
大塚：私が入社した時にはもうありましたよ。もちろん「原型」と言うべき、今を100としたら10くらいのもので、今とは指標なども異なっていましたが。それが3年かけてどんどんブラッシュアップされていきましたね。当時からオンボーディングもしっかりカリキュラムが組まれていましたし、tebikiにコンテンツもあった。「こんなのあるんだ、すげえ！」って当時感動した記憶があります。ただ、今が100と言いましたが、これで完成というわけでは全くなく、日々より良いものへとアップデートさせています。
佐々木：入社のタイミングは異なりますが、私もベンチャーにしてはセールスプロセスもオンボーディングもかなりしっかりしている、と感じました。前々職は全く整っていなかったし、逆にSFDCはブートキャンプと名がつくくらいガッチガチに決まっていた。両極端を経験しているので、より良さを感じました。あと、これはプロセスの話ではないですし、良し悪しだと思いますが、SFDCはプロダクトが多い分、タスクも膨大だったのに比べると、Tebikiのほうが当然プロダクトが少ないのでやることもシンプルですね。スタートアップのこういうフェーズならではだと思います。今はしっかりプロダクト／顧客に深く入り込んで注力して、事業成長・マルチプロダクト化と共に自身のセールスの幅を広げていく、みたいな面白さがあると思います。
ー ある程度型化されているからこそ、より高い成果に向けてリーダーのマネジメントは腕の見せどころだと思うのですが、お二人がマネジメントで気をつけていることや、Tebikiでマネジメントをすることのやりがいを教えてください。
大塚：やりがいは・・・会社の新規売上の屋台骨を支えている感(笑)。大企業によくある、「自分がやってることって何の役に立ってるんだっけ」ということが全くないです。あと個別のマネジメントに一切口を挟まれないですね。「こうして下さい」って言われたことがない。自分が決めたOKRにコミットしてほしい、というメッセージのみで、あとはすべてお任せ。そういうカルチャーの中でマネジメントができるのは幸せなことです。
佐々木：私も、発展途上のベンチャーだからこその裁量の大きさはすごく感じます。組織作りについて立案したり。メンバーの教育も、オペレーションが標準化されているがゆえに「一定のレベルまで水準を引き上げる」教育と、パーソナライズした教育、どちらもできるのも面白さの一つだと思います。
大塚：マネジメントで気をつけているのは、オペレーションで決まっていることの本質を考えてもらうこと。なぜこのオペレーションは存在するのか。逆に当てはまらない場合があるとしたらそれはどんな場合か、今回の顧客には適用するべきか。あとは、マニュアル化できない「考え方」を伝えることです。例えば、マニュアルに「相手目線」というものがあったとき、具体の場面における「相手目線」とはどういう行動を取ることなのか。目の前の案件についてこの観点でしっかりやり取りしていくことを心がけています。再現性を持たせるためには、「意図を持って行う」ことをいかに多く経験させるかが大切なので。
佐々木：私が気をつけていることは・・色々ありますが、ひとつには「メンバーが成果を出しやすい環境・ルールを作る」というものがありますね。ひとつひとつは小さなことなんですが。例えば、昨年の10月頃、新規商談がどんどん入ってきていて、2回目以降の商談がなかなかできなくなっていました。その結果「良い案件を捨てる」状況になってしまった。なので、そうならないような案件のアサイン方法を決めました。他には、「人として成長できるようにフィードバックする」こと。成長と言っても、一人ひとりなりたい姿や大切にしていることは違うので、そこにつながるかどうかをしっかり意識して伝えるようにしています。
ー お二人のもとで成長していくメンバーの姿を見るのが楽しみですね。では最後に、お二人の今後の目標を教えてください。
佐々木：個人としては、より数字責任を負っていきたいですね。BizDev的な動きや、戦略を立てるところから。チームとしては、数字をしっかり達成していくのは勿論なんですけど、それだけじゃなく、メンバー1人1人をしっかり育てて、どこに行ってもトップセールスになれるような人を育てていきたいです。勿論、それぞれのメンバーが思い描くキャリアがあると思うので、トップセールスになることだけが全てではないですが。
ー 冒頭のお話と繋がりましたね。前々職からいつかやりたいと思っていた理想のマネジメントを、今Tebikiでやろうとしている、と。
佐々木：事業が伸びる、会社が大きくなるのはやっぱり人なので。人をいかに育てるか、というところですね。
大塚：私は、Tebikiに入ったのは、自分が事業を牽引していくという手応えを感じたかったからです。これまでありがたいことに、会社が事業成長のキーだと定めた戦略や役割は担わせていただいてきたと思っています。だからこそ、これからもその渦中にいたい。会社の成長に伴ってキーとなる戦略は変わっていくと思いますが、自分も成長し続けてこれからもその役割を担っていたいと思います。チームはとしては・・みんなすごく前向きで、向上心のあるメンバーに恵まれているので、早く手を離せるといいなと。そうじゃないといつまでも自分のポストを次の人に渡せないし、自分も次のステージに行けないですしね。
ー お二人とも、ありがとうございました！
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