組織が大きくなるには、「組織らしく」するプロが必須になります
#コンヒラ #組織 #COO #会議体 #意思決定 #現場改善 #小集団活動 #委員会 #分科会
今朝の輪番朝礼スピーチは、営業のＳリーダーによる、連携が多い3部署（陸上営業、神戸製造メンテ、設計）の部門長が、連携を円滑に行うために自主的に話し合って設置した会議体の話を紹介しました。
以下はそれに対して、私から社内向けのコメントです。
表現が社内向けになっているためご承知おきください。
この会議を、仮称で「営業・製造・設計ミーティング」というそうです。これは会社で規定したチーム別の月一ミーティングではなく、独自に現場で設置、運用された会議体です。そのため業績報告会では議事録が共有されることもありません。
このように、現場が必要と判断して設置する会議体を、「小集団活動」「委員会活動」「サークル」「分科会」など、色々な名称で設置します。この会議は「部門横断プロジェクト」や、「ある目的（例えば社員旅行）などの企画メンバーが集まる会議体」などと考えてよいです。
今回紹介された、この「営業・製造・設計ミーティング（仮称）」で生まれた意思決定の一つとして「役割分担を明確にするための3部門にまたがる業務フローの意思決定」を紹介しています。
以前は、「過去こうだったから・・・」「頼みやすいから・・」などと所掌があいまいで、お客様をほったらかしになって、部署間で「私じゃない」「**チームの仕事だと思ってた・・・」という仕事の放置事案があり、それを解決するために課題としてあげて、このフローを意思決定したというお話でした。
では、「ずっと以前からこの問題はあったのですか？」と突っ込まれそうですが、それは一部の「自己犠牲の精神をもった過去の先輩部門長」が全部さばいてくれていたのです。その場合は当然、その自己犠牲の精神を持った方に仕事が集中するという問題もおきていました。でも世代が変わり、部門長も変わってきたことで、それが通用しなくなったのです。
更に、コンヒラがもっと小さな１５名以下の会社の時なら、事務所に全員いるので、その場でガチャガチャきめていたし、更に昔であれば、創業者の山本オーナーのトップダウンで審議ではなく、いきなり「トップの決定」として降りてくる体制だったのです。
こうやって、組織は大きくなるごとに「個人の集団」から「組織らしく」変化していきます。
そして「組織らしく」すると、今までなかった会議や調整が生まれ、無駄が増えそうに感じますが、これをうまくさばいて組織化をすすめると、逆に生産性が高くなります。この時に、慣れない人はものすごい苦痛を感じ始めます。（私もそうでした）
じつは、この「個人プレー」から「組織らしく」していくときに、ものすごく重要な役割を行うのが「経営企画」「品質保証室」などといい、そのトップに「COO（チーフオペレーティングオフィサー）」などという名称の「組織のオペレーションをデザインする執行役員」の人財が必要になってきます。
コンヒラは今後組織拡大という未来像に登るためには、そのようなCOOのような人財も必須になります。それも、資本提携候補先に期待していることです。そして、そのよう人財が、コンヒラの社内から次代のCOOを育成してバトンタッチするか、外部招聘でバトンタッチを進めるか中期的な組織化として、とりくみになっていくのです。
つまり資本提携候補先に期待していることは、皆さんと次のステージへ登る集団にするための環境整備と社内人財育成をお願いすることになります。（ただし時間が無ければ一時的に外部招聘もある）
少しSリーダーの話からずれてしまったかもしれませんが、この「営業・製造・設計チームミーティング（仮称）」が現場で自然に生まれたということ自体が、「組織らしく」なってきた現象の一つといえるのです。ここにCOOのような組織化のプロが、ちょっとサポートするだけで、更にこの会議体は「早く」「効果的」に回り始めるし、「回せる人が社内から育ってくる」という現象も起きます。
今回は、すこし堅苦しい専門的な組織論になっていますが、近い未来に皆さんに必ず起きるはずなので、この機会に紹介させていただきます。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？