殻を破れ！Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23 1/3
日経ビジネスの特集記事 58
殻を破れ！Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23 1/3
＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞
CONTENTS
PART １ 電機の巨艦をむしばむ病 思考停止どう打破 トップ楠見の頭の中
PART ２ マイナーチェンジ地獄の原因 安売りよ、さらば 家電の悪循環断つ
PART ３ ＥＶの大波に乗る マスクの速さに学べ 電池１００年目の脱皮
PART ４ グループが変化する起爆剤に 米ブルーヨンダー 始まった異文化融合
PART ５ 道しるべか呪縛か 経営の神様、幸之助と終わらぬ対話
編集長インタビュー 楠見雄規社長兼グループCEO 手を打たねばいずれ滅ぶ
第１回は、PART １ 電機の巨艦をむしばむ病 思考停止どう打破 トップ楠見の頭の中 と PART ２ マイナーチェンジ地獄の原因 安売りよ、さらば 家電の悪循環断つ を取り上げます。
【電機業界の雄、パナソニックホールディングス。営業利益は1984年度の5757億円を超えないまま、40年近くがたつ。成長できずにあえいできたが、今変化を起こそうとしている。停滞の殻を破ろうとする巨艦の現状と展望を探る】
というのが今週号のテーマです。
パナソニックは現在、ＥＶ向け電池の供給に全力で取り組んでいます。供給先は主にテスラです。ＥＶ用電池は競合が多く、世界シェア1位はCATL、2位はLG化学、3位はパナソニック、4位はBYD、5位はSKイノベーション等となっています（EV電池・車載電池業界の世界市場シェアの分析 2023.01.27）。
近い将来の話になりますが、トヨタは全固体電池を2027年までに実用化させると宣言していますし、テスラも独自で開発を進めています。
さらに、今はまだ小さな会社ですが、米国の QuantumScape (QS) という会社はすでに全固体電池を開発済みで、2025年に実用化するそうです。
もちろん、パナソニックはＥＶ用電池だけにビジネスを特化しているわけではありません。家電メーカーであり、電子機器・部品や車載機器メーカーでもあり、さらにソフトウェアから住宅設備まで幅広いビジネスを展開しています。
それでも、ＥＶ用電池メーカーとしても世界市場で勝ち残ることは重要なテーマとなっています。
PART １ 電機の巨艦をむしばむ病 思考停止どう打破 トップ楠見の頭の中
パナソニックは、旧社名松下電器産業の頃から白物家電に強みを持っていましたが、中国のハイアールなどの台頭があり、苦戦を強いられています。
例えば、過去冷蔵庫の激烈な大型化競争がありましたが、日本国内では人口減や「お一人様」が増加したことで、大型冷蔵庫の需要は減少しました。
社会変化に素早く対応することが生き残るために不可欠です。もちろん、採算が合わないという結論が出た場合には事業から撤退することも選択肢の一つに入れなくてはなりません。
大型冷蔵庫のケース
「大型の冷蔵庫を売り続けないと、売上高が減ってしまう」
製品をデザインする拠点のパナソニックデザイン京都（京都市）。冷蔵庫を担当する事業部のメンバーがそう言うと、執行役員の臼井重雄が質問した。「本当に、大型製品の需要があり続けると思いますか」
国内市場で活況なのは小型製品だ。さらに、将来はフードロスの問題が大きくなり、食料を大量に持っておく冷蔵庫がどれだけ必要なのかという疑問も残る。
さらに臼井は続けた。「消費の流れをもっと広く考えてみると、どんなビジネスが必要になるでしょうか」
p. 010
陥りやすい状況が記されています。
目の前の仕事に没頭するあまり、消費者のニーズや市場の展望をじっくり考えることがおろそかになりかねない。
p. 011
プロジェクトの打ち合わせの席上で、2021年6月に56歳で社長に就いた楠見社長が声に出しました。
1つの事業部につき4カ月の時間をかけて議論する。2021年11月から始めた取り組みだ。
発案したのが、21年6月に56歳で社長に就いた楠見。臼井らと半年間にわたって2週間に1度、プロジェクトについて議論した。そして、楠見は何度もこう言った。
「自分で考えさせろ。すぐに答えのようなことを言うなよ」
自らの頭で考え抜け──。これは、楠見が発信している大きなメッセージで、幹部らがよく耳にしている。「コンサルに頼るな」とも言う。
p. 011
家電を扱うアプライアンス社の副社長などを務め、
2019年にオートモーティブ社の社長に就任。
トヨタ自動車との電池の共同出資会社設立を主導した。
殻を破れ！Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23
ある種の大企業病に陥っていたパナソニックを再生させるために、手始めに活を入れたとも取れる言葉です。マンネリズムからの脱却を狙ったのかもしれません。
もちろん、それだけで大組織が変わるはずはありません。
時には「大手術」は避けられないこともあります。事業からの撤退や売却です。
パナソニックの現状
冷蔵庫や食器洗い乾燥機など国内シェア上位の製品をいくつも抱える家電や、EV（電気自動車）用の電池など存在感のある事業を持つ。だが、会社全体の業績は停滞している。
22年3月期連結の売上高は7兆3888億円、営業利益は3575億円だった。十分に見えるが、売上高は過去最高だった07年3月期の9兆1082億円に及ばない。営業利益は40年近く前の5757億円を下回ったままだ。
p. 011
競合との比較
過去、ソニーと比較されることが多かったパナソニックでしたが、時価総額で大きく水を開けられました。
競合と比べると差が広がっている。23年3月期の営業利益見通しは日立製作所がパナソニックHDの2.4倍、ソニーグループが3.6倍に上る。ソニーの時価総額（23年1月中旬時点）は約13兆8000億円で、パナソニックHDの5倍になった。
p. 011
「問題」が置き去りにされてきた原因
事業のことは現場が熟知している。だが、現場には「上司の言うことさえ聞いておけばいい」との雰囲気がまん延している。過剰な上意下達が、一人ひとりの思考停止を招いている。
p. 011
トヨタとの考える力の差
思考停止に陥ると、会社はどうなるのか。楠見が思い起こすのは、トヨタ自動車との間に広がった「考える力の差」だ。プラズマテレビの失敗と並んで、経営者としての楠見を形づくる強烈な記憶になっている。
19年10月、東日本に記録的な大雨をもたらした台風19号。車載機器の電子回路基板材料を生産している郡山事業所（福島県郡山市）は、浸水によって稼働を停止させていた。
車載担当の役員だった楠見が現場で見たのは、支援に来ていたトヨタの部隊がボトルネックを一斉にあぶり出し、問題点を次々と解消する様子だった。1年かかるとみていた復旧が、3カ月で完了した。「改善に対する意識が我々と全く違う。進化を続ける会社と停滞した会社の違いは大きい」。楠見はショックを受けた。
p. 012
この体験から教訓を得た楠見社長はパナソニックを大改革しなければ、パナソニックは消滅してしまうと実感したのだろうと想像します。
パナソニックはトヨタのように「自分で考える組織」をつくらなければならない──。楠見のもとで今、3つの取り組みが進んでいる。
まず、会社の解体的出直しと言える持ち株会社制だ。
（中略）
楠見が各事業会社に送るメッセージは、自分のことは自分で決める「自主責任経営」だ。
（中略）
考える組織づくりへ取り組む施策の2つ目は、冒頭で見たデザイン経営実践プロジェクト。事業部長ら幹部の考える力を鍛えるものだ。
（中略）
考える組織づくりへの3つ目の施策は、生産現場で進められている。生産性を高めるノウハウを積み上げるため、22年4月にオペレーション戦略部を発足させた。楠見は「トヨタを目指せ」と檄を飛ばす。
pp. 012-014
上の図表を見ると、中村邦夫社長と大坪文雄社長の在任期間は６年でしたが、津賀一宏社長は９年でした。楠見雄規社長は何年務めるでしょうか。
停滞した海外売上高比率
企業文化の変革を始めた楠見。長らく成長できなかったのは、もちろん文化だけが理由ではない。
大きな要因として、海外の市場を取り込めていないことが挙げられる。1980年代半ばに海外売上高比率が50％に達し、グローバル化で先行したが、その後はほぼ横ばいだ。
p. 014
停滞した原因（１）
成長する企業は工場の建設から提携・買収などに積極的に投資しており、伸び悩みが見えている日本への依存度を低めようとしてきた。
M＆Aという点では、パナソニックHDにも実績はあるが、重心は国内にあった。00年以降で目立ったのは、売上高の合計が3兆円に上る三洋電機と松下電工の完全子会社化だ。
p. 015
停滞した原因（２）
海外ではM＆Aがうまくいかなかった印象が強い。16年に買った業務用冷蔵庫大手の米ハスマン、17年に子会社化したスペイン車部品大手フィコサ・インターナショナルは事業強化につながったとは言いがたい。フィコサは市況の悪化を受け、20年3月期にのれんの減損処理に追い込まれた。
p. 015
つまり、内向きだったと言えます。「内向き・下向き・後ろ向き」という言葉があります。この言葉は大前研一氏が述べた言葉と理解していますが、ビジネスにおいても、個人レベルにおいても「消極的」ということをよく表現しています。
その正反対は「外向き・上向き・前向き」になります。これは表面的な形を表しているのではなく、内面から現れる考え方・生き方を表しています。「積極的」ということをよく表現しています。
経営共創基盤グループ会長・冨山和彦氏の言葉
経営共創基盤グループ会長で、HDの社外取締役を務める冨山和彦は「不要な事業から手を引くのと同時に、M＆Aによって新たな成長事業を取り入れていくことが欠かせない」と話す。
p. 015
PART ２ マイナーチェンジ地獄の原因 安売りよ、さらば 家電の悪循環断つ
先にご紹介した８つの事業（売上高、営業利益率）
パナソニック＝家電 ３兆1656億円 3.4％
パナソニックインダストリー＝電子機器・部品 １兆1314億円 7.4％
パナソニックオートモーティブシステムズ＝車載機器 １兆671億円 0.1％
パナソニックコネクト＝サプライチェーン 9249億円 5.6％
パナソニックエナジー＝電池 7644億円 8.4％
パナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション＝テレビ 2803億円
パナソニックハウジングソリューションズ＝住宅設備 4533億円
パナソニックオペレーショナルエクセレンス＝間接部門
（殻を破れ！Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23 p. 012）
の中で、最も売上高の多い事業はパナソニック＝家電です。この事業は旧松下電工の祖業です。
しかし、祖業の売上高はパナソニック全社の売上高に占める割合は低下していることは推察できます。事業の多角化と社会変化に伴う需要の増減、儲かる事業への経営資源のシフトが行われているからです。
下の図表をご覧ください。2023年7月12日現在の株価と業績推移等が開示されています。
この中で「今季の業績予想」のところに2022年3月期の売上高が示されています。7,388,791百万円（7兆3887億9100万円）です。
パナソニック＝家電の全社に占める売上高比率は 42.8 ％です（３兆1656億円 ÷ 7兆3888億円 × 100）。
まだ、大きな比率を占めているとは言え、40％をわずかに超えているだけです。問題は営業利益率が低いことです。
パナソニックインダストリー＝電子機器・部品の営業利益率7.4％や、まだ売上高は多くありませんが、パナソニックエナジー＝電池の8.4％と比較するとかなり見劣りします。
パナソニック＝家電の営業利益率が低い原因は下記の話で理解できます。
営業利益率が低い原因
これまでパナソニックは、販売数量の実績を上げるため、小売り側の値下げ原資となる「奨励金」を出しながら、製品を無理やり押し込むことが常態化していた。
営業が小売りに対し「これだけの量を仕入れてほしい」と言えば、小売りの仕入れ担当者は「補助をもらえればやりますよ」と交渉する。奨励金の相場はメーカー出荷額の6％程度とされ、2割になる製品もある。
p. 016
今までは小売店へ販売価格を下げて納入していたのです。家電量販店への販売対策として常態化していたのです。
こうした業界の常識を覆すことを行なったのです。
パナソニック側が決める「指定価格」
パナソニックホールディングス（HD）が2022年4月に持ち株会社制となり、売上高3兆円を超す最大の事業会社として発足したパナソニック（東京・港）。同社は今、全国の小売りに対し、店頭の値段をパナソニック側が決める「指定価格」での取引を増やそうとしている。
p. 016
新製品だから値引きをしないということではありません。
パナソニックが価格を決める？
新製品の発売後に値下げをしないわけではない。価格を決めるのが小売りではなく、パナソニックであることがポイントだ。
新スキームはどんな店でも対象になる。「対象商品を勝手に値下げする店は契約違反となるため、基本的に納品しない」と同社は説明する。22年3月期に指定価格を取り入れていたドラム式洗濯機や冷蔵庫、ドライヤー、掃除機などの売上高は白物家電全体の15％だった。100億円規模の改善効果があったもようだ。
p. 017
問題は、こうした販売契約は独占禁止法（独禁法）に抵触しないのかという点です。
独禁法への対応
課題は独占禁止法にどう対応するか。独禁法では、メーカーが流通業者の販売価格を拘束することが問題になってしまう。
公正取引委員会に問い合わせると、在庫が売れ残るリスクをパナソニックが引き受ければ、同社が価格を指定できることが分かった。小売りが取次店のような役割を担うことで、実質的にメーカーが販売している形になるなら問題ないということのようだった。
p. 018
指定価格でも売れるものは売れる
新たな枠組みのもとでは、小売り側はいつでも、売れ残った製品など指定価格の対象品を返すことができる。パナソニックが返品の費用を負担する。
パナソニックは、指定価格でも売れるものは売れるという手応えを得ている。「スティック型掃除機は英ダイソンが最も強いが、値引きしなくてもシェアを2ポイント前後伸ばして10％を超えた」。滋賀県東近江市の八日市工場で、クリーナー事業総括の森下和久はこう語った。
p. 018
ヒット商品も生まれ始めたと話す
殻を破れ！Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23
2019年に家電のアプライアンス社社長に就任した。
殻を破れ！Panasonic 成長なき40年からの脱却 2023.01.23
パナソニックが製品作りを変更した点は次のとおりです。
製品づくりは足し算から引き算へ
品田は、価格を改めるために頻繁にモデルを更新する慣習が、結局はものづくりの力を低下させていると問題視している。洗濯機や冷蔵庫は8～10年に1回買い替えるものなのに、開発者は去年のモデルと比べて機能がどうなのかと短期的な発想で開発することになってしまっていたという。
（中略）
品田は開発陣に「重要なのはこれまでのような足し算ではなく、引き算。一点突破で刺さる製品をつくれ」と訴えた。
p. 018
つまり、マイナーチェンジを繰り返したり、機能をどんどん付け加えることで原価を上昇させていたということでしょう。足し算から引き算への発想の転換で、開発のスピードも製品化のスピードも高まったということです。
課題は残る
品田の改革がどこまで軌道に乗るのか、課題も残されている。一つは、在庫の効率的な管理だ。指定価格の対象製品については、パナソニックが在庫リスクをすべてかぶる。このため、売れ行きに合わせられる生産の仕組みが欠かせない。
p. 018
一方で、小売店側は「指定価格」に対してどのように考えているのでしょうか。
指定価格の枠組みにはおおむね小売りの賛同を得ているというのがパナソニックの説明だ。ヤマダHDの場合は、収益を高める経営を目指す上で、安売りから離れることはプラスと受け止めている。
狙った価格で思い通りの販売につながるとは限らないことも課題の一つ。別の量販チェーンの仕入れ担当者は「消費者が求める機能と価格のバランスを考えると、一部の製品でパナソニックの指定価格とずれている」と明かす。競合の値付けや販売動向をにらんだ価格にするノウハウは今後積み上げるしかない。
p. 019
機能と価格のバランスは難しいですね。基本機能に何を加え、何を取りやめるのかという判断に正解はないと考えています。
商品を市場に出し、消費者に評価してもらい、新たな製品化に生かすという地道な活動を繰り返すしかないでしょう。
ただし、極力マイナーチェンジを避け、画期的な新製品を出すということが望まれます。
家電業界は、ハイアールやダイソン、アイロボットなど手強いライバルが多く存在します。
「指定価格」をどこまで推し進めていけるかがポイントの一つと考えています。
次回は
PART ３ ＥＶの大波に乗る マスクの速さに学べ 電池１００年目の脱皮
PART ４ グループが変化する起爆剤に 米ブルーヨンダー 始まった異文化融合
をお伝えします。
🔷編集後記
パナソニックが生き残るため、そして勝ち残るために何が欠かせないのか？
この課題を解決するために楠見社長が抜擢されたのです。
一朝一夕に解決できるほど甘いものではないことは、釈迦に説法でしょう。
ライバルは、国内外にまた事業ごとに存在します。
協業することも必要でしょうし、一線を画した商品づくりも欠かせません。
2024年3月期決算予想で好ましい数値が出ていますが、この数値を必達することが大事だと思います。そのことで更に先に進むことができます。
楠見社長は58歳と若いので9年以上全力で事業に取り組んでほしいと思います。
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