ベストベンチャー100に選出された会社の社長が創業3期目くらいまでにやっておいてよかったと思ったこと

こんにちは。すぎゆうです。

今回はこれから起業する人、社内ベンチャーを立ち上げる人、創業して1～3期目くらいの方たちに向けて、自分の経験からやっておいてよかったことを書きます。

こないだ軽い気持ちでTweetしたら、

■創業3期目くらいまででやってよかったこと

・評価制度をきっちり作成して稼働させてきたこと
・適正な人員計画通りに採用をしたこと
・見栄を張らずにその時に適正なオフィスにしたこと
・すでに持っている強みやアセットを活かせる事業を行ってきたこと

たくさんあるからnote書こうかな？

— 杉生遊@BLAM | カイコクの人 (@sugio_blam) March 17, 2020

・LOGZ社の古徳社長（@logzgroupceo）
・LOGZ社の尾辻COO（@N11_nl）
・同じタイミングでベストベンチャー100に選出されたFREEDiVE社の今井社長（@xoh_tw）
・NADJA社の濱口社長（@yutahamaguchi）
そして社内メンバーから圧力をかけられたのでnoteを書きます。

仕事が増えました、ありがとうございます。

改めて弊社BLAMは現在40名ほどのタクシーCMなどで流れているマーケターを主としたweb人材やIT人材の複業プラットフォームである「カイコク」という事業、「イーリス」という新たな形での転職サービス、デジタルマーケティング支援事業を行っている会社です。

大変恐縮ながら2020年のベストベンチャー100に選出されております。

https://best100.v-tsushin.jp/company/blam/

ちなみに弊社は創業期に倒産しかけておりまして、その際にかなり少額のエクイティを受けたこと（1年後に買い戻しも実施させていただき出資頂いた大先輩には本当に今でも頭が上がりません）がありますが、それ以外はエクイティを受けずに自力で現在まで経営してきたので、エクイティでドカンと調達する場合は少しやり方、やるべきことが変わることもあるかもしれません。

その場合は体力が持つ限り補足していこうと思います。

倒産仕掛けた時の詳細はコチラの記事で。

では、早速。

１. 社員数や豪華オフィスなどの見栄を張らない

これは、特に創業メンバーの方たちはどうしても見栄を張りたくなることがあると思います。そんな皆さんにお伝えしたい。

創業期に人数や豪華なオフィスとは本質的には無価値です。

もちろん採用の視点やブランディングの施策としては有効な一手となることがあります。

ですが、そのために創業期の体力に余裕がない時点で適正な人員計画と採用を行わず、仕事＜人員の状況を生み出したり、5人しかいないのに30人でも入れるおしゃれで豪華なオフィスは不必要です。

経営者としての経営能力だけで言うなれば基礎が欠如していると断言できます。

もちろん事業計画内における人員計画が現状は5人だが数ヶ月後に30人になる計画であるならば問題ないです。

それだけ事業がうまくいっていることが前提、もしくは加速度的な成長を遂げる前提でエクイティを行っている場合が前提、またはその会社が存在する理由とも言えるビジョンがそうなのであればそういった意思決定もあると思います。

私が言いたいのは創業メンバーや社長の見栄のための採用やオフィスは不要であり、そのために間違った意思決定をするのは愚かだということです。

弊社は創業期から、

1期目：3名

2期目：時期によりけりで8～13名

3期目：13～20名

その後も踏まえた推移はこんな感じでした。

その時その時に合わせオフィスを変えていたので、ここまでで3度の移転をしています。

ちなみに創業期は5坪のオフィスで、3期目からは現ビルに入っており5期目に同ビル内での増床を行ったため現在は170坪くらいのオフィスです。

（もちろん移転コストもかかるのでそこも事前に計画しているとなお良いです）

それでもどうしても社長の一声で起きてしまう過ちもあります。

その際は確実に、周りの創業メンバーが正してあげてください。それが難しければこのnoteをそれとなく共有してくださ(ry

２. 評価制度を策定し浸透を始める

これをやっていないと起きることがあります。

後々策定された評価制度から創業メンバーだけが例外として扱われることによる内部摩擦です。

創業期というのは、あらゆる欠陥よりも光り輝く1点のスキルが重宝されることが多いです。

また、資本的余裕、リソース的余裕がない場合は当然人手も足りないので全員で全ての業務に取り組むのが常です。

なので、評価制度に則って評価することが難しくなり、社長視点での定性による評価になりがちなのではないでしょうか。

そうなると、後々に人員が拡大されてきて評価制度が策定されても社長の定性評価を得られていれば、例外が発生する（人事部としても発生させざるを得ない）ことが出てくる可能性があります。

これは組織にとって大きな課題となります。創業からいなかったメンバーからすると気持ちがよくないですよね。

同じ頑張り、同じ結果を出したとしても評価に差が出るのですから当然です。

これを繰り返していくと起きるのが、歪な意味での”上が詰まっている”という状況です。

弊社は2期目の後半に策定し、施行したためこのようなことが起きづらい環境であったのは良かったことだと思います。

実際に当時から使われているグレード一覧を軽くお見せしますね。

上の画像から下の画像にいくに連れてだんだんとハイグレードになっていく画像です。

実際にはこのグレードにおいてそれぞれのメンバーが自分のいるグレードを元にHRBrainにて目標設計をします。

且つ、どの項目がどれだけの評価シェアになるのかも決まっていて、最終評価が出るようになっており、この評価が3ヶ月に1回行われるというルールです。

弊社の評価制度は社外のその道のプロからもかなり評価、評判が良いのでより詳細が知りたい方はお問い合わせください。

３. 既に持っているアセットを活かせる事業を行う

これに関しては自分自身も失敗した経験があります。

弊社も当初は全くこれまでやってきていない、つまりアセットのない事業を立ち上げ取り組んでいました。

しかも、自己資本で。（自己資本との掛け合わせでより最悪な意思決定になることが多いです）

エクイティをする（した）前提で、事業計画の内容も同意を得られているのであれば、まだ良いです。

弊社は創業準備中から自己資本でやっていく（つまり外部資本を入れない）という方針でした。

その中で、これまでのアセットが活きない事業を立ち上げたことでわずか３ヶ月で倒産の危機を迎えました。

今思えば当然なのですが、その領域に詳しい人が存在しないのに検証ばかりを行っている余裕というのは創業期の若手企業にはありません。

先にキャッシュが底をつくことが多いと思います。

仮に創業期でないとしても、やはり同様です。これ以上この事業に投資する必要があるのか？という経営判断が必要になる場面が来やすいといえると思います。

だから、既に成功を収めている大企業でも新規参入した事業がヒットせずにすぐに撤退になったりするわけです。

（もちろん例外はあります。たくさん）

イメージこんな感じです。

最後に

上記したことはあくまでも現在で10億円規模程度の経験から申し上げた内容です。

同じ5年でも100億、1,000億の結果につながるケースもたくさんあります。

もちろんその反対もあると思います。
そこになんの差があるのか、に関しては経験していないので何も言えません。

ただ、弊社に関しては今後より加速度的な成長を遂げるフェーズに入り、その準備は十分にしてきたと考えております。

そのために現状から何を更に変化させることで進化していくのかを一緒に考えて並走してくれるメンバーを常に求めています。

これから起業する、起業したばかりの皆さんに少しでも参考になれば本当に嬉しく思います。

では、また次回のnoteでお会いしましょう。ありがとうございました。