同じ失敗はしない。2回目の起業だから出来たプロダクトに全集中するための10のこと。
初めまして、株式会社Srush代表取締役の樋口です。当社は2019年11月に創業し、2020年12月にセールスエンゲージメントツールSrushのβ版をリリースした、まだ創業1年程度の会社です。
私の経歴を省略して簡単に纏めると、以下の通り。
大学卒業->NTTで営業→MBA→1回目の起業→株式会社Srush(2回目の起業)
タイトルにある「同じ失敗はしない」とは、私は1回目の起業で多くの失敗をしたので、2回目の起業はその反省を活かした起業となっています。
1回目の起業ではプロダクトに集中出来ないことが山ほどありました。しかし、創業者は全力でフルリソースをプロダクトに投下すべきです。
1回目で経験したプロダクトに集中出来なかった失敗のおかげで、2回目の起業では以下の10のことを1年で実現しています。
これらが全て有利に働いているかどうかを今時点で判断するのは難しいですし、色んなやり方があって成功失敗は本当にそれぞれかと思いますが、実際、1回目の起業では知らなかったし、出来なかった事です。
なので、2回目の起業ではプロダクトに全集中出来ています。
なので、反省して活かす事が出来れば、2回目の起業は1回目の起業時にした失敗を避けて歩くことが出来ます。
本noteではこれから起業する方や、起業間もない方の少しでもお役に立てればと思います。起業して少し経ってる方であれば「あるよね〜」といったお優しい目でご笑覧ください。
*超絶個人の見解ですし、1回目起業の悪口を言ってる訳ではないのでご容赦ください。当時の関係者の方々には本当に感謝しかありません。みなさんと関わらせて頂いたおかげでSrushは生まれました。
プロダクト全集中~2回目の起業だから出来た10のこと~
〜起業の話〜
①共同創業者は経営経験者
〜プロダクトの話〜
②1年かけてβ版を開発
③プロダクトが出来るまでステルス
〜お金の話〜
④創業直後に銀行3行から融資成功
⑤30人近くの投資家と面談し、最終的にVC3社から出資
⑥補助金で融資並の調達
〜人の話〜
⑦まずは採用担当者を採用
⑧言語化できていないカルチャーにフィットした正社員
⑨20名近くのプロ複業社員
〜カルチャーの話〜
⑩コーポレートアイデンティティはピボットしないと思ってから
①共同創業者は経営経験者
1回目の起業：創業者全員が初めての経営
2回目の起業：創業者全員が経営経験あり
1回目の起業では、共同創業者全員が自分も含めて経営の素人でした。私はMBAで経営学を学んでいましたが、スタートアップ創業間もなくでは殆ど役に立ちません。ゆえに、人（組織・採用）もの（開発・販売）金（Debt、Equity）でもれなく大変な苦労をします。
ここで大事なのは苦労することを肌で感じで知っているか知らないかです。
組織崩壊、採用できない、不眠不休の開発、売れない、融資受けれない、投資家から見向きもされない。こんなことが起業間もなくは襲ってきます。
なので、起業するのであれば、人もの金の経験があり、なおかつ得意であることが望ましいです。
2回目の起業では、私は10年の営業経験と1回目の起業の経験から、もの（販売）金（Debt、Equity）を得意とし、共同創業者の山崎はエンジニアとしてキャリアをスタートさせ直近では100人規模の会社のCTOを担っていましたので、人（組織・採用）もの（開発）を得意としていました。
そんな人とどうやって起業すんねん、ってツッコミがあるかと思いますが、山崎との出会いはyentaです。もちろん相性や運も必要ですが、出会うこと自体は努力次第で出会えます。
自分の出来ることを考えて、ノリではなく戦略的に共同創業者を探すことは超重要です。目的は起業ではありません。
起業して何をするかです。とは言え、それだけ優秀な共同経営者がいても苦労しますので、それを②以降で説明します。
②1年かけてβ版を開発
1回目の起業：起業して3ヶ月でβ版リリース
2回目の起業：起業して1年でβ版リリース
1回目の起業では、とにかくスピード重視で3ヶ月でβ版を開発してローンチしました。スタートアップによくある話として「1ヶ月〜3ヶ月でMVP(minimum valuable product)作った」みたいな話から我々もそれを倣ってとにかく市場に出しました。
しかし、これによる犠牲は、創業者及び開発陣の強烈な体力消耗と、結局機能が全然足りないので、営業してもSIer的な開発をしなくてはらない、ゆえに、また創業者及び開発陣が疲弊するといった結果です。
どの領域を攻めるかにもよるかと思いますが、今はユーザーの感度や知見が相当上がっているので、中途半端なプロダクトは市場に出しても得られる効果はユーザーヒアリングと対して差がないと思ってます。
そういった思いから、スタートアップは短距離走ではなくマラソンなので、しっかりユーザーヒアリングを行い、1年くらいでβ版ローンチがベストなんじゃないか？と思ってます。なので、
2回目の起業では、起業前に営業職100人にユーザーヒアリングを行い、まずそもそものニーズがあることやプロダクトの方向性を確認し、仕様策定のタイミングで、都度ヒアリングを行っておりました。本当にUIのちょっとした事でもヒアリングは欠かしておりません。
ニーズをプロダクトで確かめたいならさっとMVPを作ればいいと思いますが、作って出してだめでを繰り返すのは精神と体力がもちません。
プロトタイプやデザインをユーザに見てもらうことで十分検証は可能です。ただ、スタートアップにおける1年はかなり貴重だし、なによりお金がたくさんかかっってしまうので、きちんとデッドラインを決めてそこは死守しましょう。
③プロダクトが出来るまでステルス
1回目の起業：すぐアピール
2回目の起業：プロダクトが出来るまでステルス
1回目の起業では、起業より前に資金調達の目処が経っていたこともあり、起業と同時に資金調達といった感じでした。当時はどこも資金調達したらリリース打つ、みたいな流れがあった気がして、迷わずリリースを打ちました。
しかし、プロダクトローンチ前だったので、あんまり意味がないような気がします。
シード期の起業家は「あの人なにやってるの？」という状態です。
多くの起業家は、どこかで活躍していた方が多いです。有名企業にいたり有名大学を出ていたり、要職に就いていたり。この、とてつもないギャップに耐えられず、プロダクトもないのに、LPもないのに、謎の宣伝をしちゃいます。いわゆる、承認欲求です。
例えば、プロダクトを表現する言葉とかは1年くらいかけて変わっていくのに、そのためだけに急造でLP作ったりと無駄でしかないです。
そんな時間あるならプロダクトとユーザーに向き合った方がいいです。
2回目の起業では、1年半ステルスでプロダクトとユーザーに向き合ってました。中途半端な宣伝は無駄にリソース取られます。
有安さんというエンジェル投資家が「他人の目線を気にしている時は起業家モードになれてない」と言ってました。
本当にその通りだなぁと腹落ちしましたが、この言葉がわかるのって自分の場合は2回目の起業だからな気がします。
起業って凄い事やってる気になるんですが、それは勘違いで、これから凄いことをするんです。
だからプロダクトも実績もない状態で宣伝しても「で？それが？」なんですよね。
そうは言っても、肉親とかも心配してますからね、言いたいですよね。でも我慢です。全てはこれから凄い事を成すためにたった1−2年です。
じゃあ具体的にいつなのかというと、プロダクトが出来てお客さんに届く段階になってからです。
④創業直後に銀行3行から融資成功
1回目の起業：融資は「借金」なので避ける
2回目の起業：創業直後に銀行3行から融資成功
1回目の起業では、融資は「借金」というネガティブな印象が強かったので、避け、資金調達は投資家からという発想しかありませんでした。
「借金」の末は「自己破産」という知識しか持ち合わせておらず、当時の経営陣の判断として融資は避けました。
しかし、すぐに投資家から調達を受けれることなんて無いので、手弁当で起業のプランを練って、プロダクトのα版を作って、なんとか投資家に会いに行きます。それでも待ってるのはダイリューションです。
やはり、ニーズもよくわからない、売り上げもない、といった状況では投資家の皆様も判断することが出来ません。なので投資することが決まっても時価総額は低くなりがちです。
しかし、まとまったお金があれば、多少はダイリューションを避けることが可能です。財務戦略のためにも、起業直後に創業者の株の希薄化は出来るだけ抑えた方が良いです。
2回目の起業では、「融資(1行)→投資家から調達->融資(2行)」といった順番で資金調達をしています。融資は売上もプロダクトもない状況でも可能です。
今はスタートアップにとって融資環境も素晴らしく、公的な金融機関から、民間の金融機関も創業間もない会社に対する融資は用意してます。なので、起業前後では一度調べておいて損はないです。お金は大事です。
この融資資金があることで、投資家からの調達を焦らなくていいので、希望の時価総額になるまでをコントロールすることが可能です。
つまり、投資家から調達するまでの繋ぎとして融資は受けた方がいいです。何より、優秀な共同創業者を見つけるためにも、β版を時間をかけて作るのも、お金が必要です。
⑤30人近くの投資家と面談し、最終的にVC3社から出資
1回目の起業：初めての投資家面談でそのまま出資
2回目の起業：30人近くの投資家と面談し、最終的にVC3社からの資金調達
1回目の起業では、代表の繋がりのあった投資家に創業者全員で行って、プレゼンして、そのまま「いいね、xxxx万」となり、そのままパートナーと代表の握手で出資が決定しました。当時は「すげぇ。シリコンバレーかよ」的な感じで超浮かれてました。
ここでよく考えるべきだったことは、投資家と起業家の間には情報の非対称性があることです。投資家は毎日起業家から話を聞いて、出資をしていますが、起業家は初めです。
そのため、自分の内側から沸々と、正しい時価総額だったのか、なぜその時価総額だったのか、発行する株式の種類は、契約は、他の投資家の意見を聞かなくてよかったのか、と出ましたが、後の祭りです。
「お金もらったラッキー」じゃないです。結果的に素晴らしい投資家であったので何も問題はなかったのですが、それでも最初のラウンドは複数の投資家と面談をして、創業者全員が納得することがとても大事です。
何より、投資家はもれなくめっちゃ頭良いし、スタートアップに精通しているので、事業計画、プロダクトをブラッシュアップしてもらうのに最適な方々です。
2回目の起業では、2020年5月の緊急事態宣言真っ只中にシードラウンドの調達を完了させました。動き出したのは2020年2月ごろで3ヶ月かけて投資家の方30人と面談させて頂きました。
どうやってそんなに数多くの投資家と面談に漕ぎ着けたかと言うと、1回目の起業時に知り合った投資家がいたので、そこからの紹介や、TwitterやFacebookのDMです。
面談させて頂く過程で事業計画の精度も上がっていき、最初はいまいちだった滑り出しでしたが、最終的には多くの引き合いを頂き、3社の出資に決定しました。（1社が1回目起業時に知り合う、1社が紹介、1社がDM）
「最初はVCは少ない方がいい」とかもよく聞きますが、投資家は本当にネットワークとか情報量とか経験がすごいので味方を増やしておくという意味合いで、投資家には複数入ってもらった方がいいと思います。
投資家の皆様は起業家の時間は貴重である、という考えを持って下さっているので、特に負担はありません。投資家は投資した分だけ起業を知っています。それは起業家側では絶対に得れない情報です。
また、次回調達時にも協力してくれる投資家が既に複数いるという安心感は起業家にとってメリットでしかありません。
⑥補助金で融資並の調達
1回目の起業：補助金申し込みゼロ
2回目の起業：補助金で融資並の調達
1回目の起業では、補助金は何ひとつ申し込みませんでした。投資家から出資を受けてるお金の範囲で頑張る、くらいしか発想として持ち合わせていませんでしたし、知りませんでした。
そのため、創業者は結構な生活苦を強いられ、余計なところにマインドシェアが持っていかれます。
融資、投資家、補助金と3つを活用することで、マインドシェアがプロダクトに全集中します。
補助金は国、都道府県、各自治体と3つ用意されており、絶対に活用すべきです。ただ、情報収集や申請に関わるコストが高いので、申し込みの際には補助金関連に強い人に相談しましょう。
そのため、補助金は第三の資金調達の柱になり得ますし、申し込むべきです。
2回目の起業では、国(経産省、厚生労働省)、東京都、品川区、それぞれ取組内容の違う補助金や助成金を申し込んで、審査を通過しています。既に入金、採択されている補助金の額は融資と変わらないくらいあります。
私の根底には、1回目の起業の経験から創業者は貧乏な生活はしたくないという思いがありました。
「プロダクトローンチするまでは給料なしで頑張る」みたいな事を起業家がやって、それを武勇伝みたいに語るから起業する人増えないんじゃないかとさえ思ってます。(特に家族がある社会人起業家とか)
それをすることで得れるメリットはバーンを下げれるとかですが、なにより大事な創業者の精神がガッツリ削られます。
起業家は成功に囚われすぎな気がします。そんな無理しなくてもスタートアップ経営は出来ます。金融機関もベンチャー支援を活性化してますし、リスクマネーは増えてますし、補助金もベンチャー向けのがたくさんあります。正しい情報を得て有効活用する事で、安心してプロダクトに全集中する環境は整います。
⑦まずは採用担当者を採用
1回目の起業：採用担当不在
2回目の起業：まずは採用担当者を採用
1回目の起業では、採用担当を雇うという発想すらないまま、創業者が一緒に働きたい人を採用していました。自分と合うから他の人も合うでしょ、的な発想で人が増え続けていました。まぁスタートアップあるあるな気がします。
正社員採用を進めようが複業社員の採用を進めようが、会社で最も大切なのは人です。シード期に創業者がプロダクトとユーザーに向き合いながら並行して行うことは絶対やめた方がいいです。
並行して行うと、優先度がプロダクトの下になるので、結果としてカルチャーフィットやスキルフィットしない方を採用することになり、お互い不幸な結末を迎えます。
シード期は特に一人一人の想いや能力、コミットメントが超重要です。それを創業者がやると確実に蔑ろになります。
2回目の起業では、正社員採用の担当者、複業採用の担当者の、計2名の複業の方に人事をみてもらっています。
採用、契約、稼働管理、待遇などなど、創業者は確認や意思決定だけすれば良い状態にしてくれています。この方々なしで、今の複業人材の雇用や正社員の加入などは考えられません。
プロダクトがリリースされると更に創業者は忙しくなり、営業、開発の手が欲しくなります。
その時に採用担当がいないと創業者がハンドリングするので、最も重要なトラクションを出すフェーズでプロダクトへのコミットメントが下がることになります。
結果、採用担当の加入を後回しにしてきたツケが出ますので、プロダクトローンチする前に採用担当は加入させておいて損はないでしょう。採用担当の方は創業者がやるべきでない労務総務もハンドリングしてくれます。
⑧言語化できていないカルチャーにフィットした正社員
1回目の起業：即正社員採用
2回目の起業：言語化できていないカルチャーにフィットした正社員
1回目の起業では、正社員に入ってくれる方をスキル、経験、カルチャー問わず、「渡りに船」のような感覚で見ていました。
そもそも人の少ないシード期に創業者がすべき事はプロダクト開発や営業です。
育成、スタートアップの働き方に対する考え方の違い、カルチャーの違い、採用プロセスの検討、報酬体型、いずれもシード期において言語化、整備出来てない所に対するギャップを埋めることは相当な労力とマインドシェアを持っていかれます。
採用担当がいない場合はなおさらリスクです。
なので、シード期において、一緒に働いた事がない方の正社員はリスクしかありませんし、育成が必要な社員を採用することは相当な覚悟が必要です。
2回目の起業では、元部下もしくは複業経由となり、能力、働き方、カルチャーなどの不安は無くす事ができ、採用に至っております。
複業経由の方は、半年間近く業務を共にし、能力は言わずもがな言語化できていないカルチャーもフィットしてるとお互いが納得した上での入社です。
このような方々が一緒にカルチャーを作れる人なんだと思います。リファラルではありませんが、全く不安のない採用です。
こういった雇用が出来るのであればした方がいいと思います。
⑨約20名のプロ複業社員
1回目の起業：たくさんのインターン
2回目の起業：約20名のプロ複業社員
1回目の起業では、なかなか正社員採用も進まなかったので、インターンはコスパの良い従業員のような目線でガンガン採用していました。結果としてコスパはよくなかったと思います。
また、インターンは育成が必ず必要です。しかし、創業者がすべきことはプロダクトとユーザに向き合うことです。(しつこいですが)
もちろん、インターンのスキルや能力、彼らが望んでいること、こちらが与えれることはありますが、何も整っていない状況でインターンを採用することは基本的には大変です。
実は、同じような時間給で複業してくださる社会人の方はいます。複業サービスが本当に充実していて有難い限りです。
2回目の起業では、複業社員は20名近くいます。20名の複業社員は、正社員として雇用すると全員年収1千万以上は払わなくてはならない方々です。
プロフェッショナル級の実力が欲しいけどそんなお金は払えないシード期において複業は大変有難い雇用形態です。
実際、最近上場したスタートアップの執行役員や責任者クラスの方が在籍しています。
シード期の創業者は兎に角、プロダクトやユーザーに向くべきで、営業から開発からマーケから人事などの全てをリードして手を動かすことはやるべきではありません。
全てやろうとするとプロダクトの質が絶対下がるか、創業者が倒れるかです。←自戒
Srushでは、人事やマーケなどは複業の方がリーダーを務めてくださってます。そうすることで、クォリティの高いアウトプットに仕上がり、かつスピード感が出ます。マーケチームに至ってはリーダーに採用も回してもらってます。
また、一番ケアすべきバーンに対する応用力があります。Srushの場合は昨年12月にプロダクトリリースだったので11月から12月までの稼働を増やしてもらい、今は抑えてもらっています。そうすることでシード期の繊細なキャッシュにも対応する事が可能です。
⑩コーポレートアイデンティティはピボットしないと思ってから
1回目の起業：すぐコーポレートアイデンティティ作りたい
2回目の起業：コーポレートアイデンティティはピボットしないと思ってから
1回目の起業では、ミッションビジョンバリュー(以下、MVV)の制定を創業者全員が早く決めたがっていた気がします。
スタートアップがやる事の一つとして有名なのが、MVVの制定です。やっぱり起業家はやりたいんですよね。
ただ、はっきり言って、プロダクトもない状態では要りません。人も大量に採用する訳でも無いし、MVVが無くても困ることはありません。
また、プロダクトがあってもピボットはもうしないだろうという状態でなければMVVに変更が生じる可能性は高いです。
プロダクトが目指す方向性と会社が目指す方向性は同じです。
プロダクトが目指す方向性が定まってないのにMVVを定める事の意味は無いです。
「ピボットなんかしないよ！」という場合でも、プロダクトを表現する言葉というのは長い時間をかけて作り上げていきます。
2回目の起業では、「いつでも受注できる関係」という言葉ができたのはリリース1ヶ月前くらいです。
この言葉がない状態でMVVを制定しても形骸化するし、合わなくなってくるのでプロダクトローンチした後に絶対変わります。
ちなみに、Srushは資金調達前後で一回づつピボットしてます。
起業してからMVV作るチャンスはありましたが、改めて要らなかったなと思ってます。
もちろん、今はもう大きなピボットはしないと思ってるし、採用フェーズにも入ってきたので作る予定です。ちなみに、採用担当の方がリードして頂けるので創業者のプロダクトへのコミットメントは低下しないようにしてます。
おわりに
2回目の起業で私が踏まなかった轍は、まだ誰かが踏んでそうな気もしますので、これから起業する人の少しでも役に立てれば。
基本的にお金がないから急いで色々やらなきゃいけなくなるので、キャッシュは潤沢にしておいて損はないです。
お金の話について詳細知りたい人はDMください。聞かれたらなんでも答えます。
二回目の起業で出来なかったことはもう少し経験を積んでから書きます。ネタはもう既にたくさんあります。資金調達のリソース配分、フルリモート環境のコミュニケーション、複業社員との関わり方、などなど。
諸々募集してます。ご興味あればエントリーお願いします。私に直接DMもOKです。オンラインでカジュアルにお話しましょう。
最後に、Srush使ってみてください。結構便利です。
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