変革を成功させるためのシークレットソース／志水静香さん（株式会社 Funleash CEO 兼 代表取締役）

志水静香さん プロフィール

元ランスタッド取締役・最高人材開発責任者（CPO) 。大学卒業後、日系IT企業に入社後、外資系IT・自動車メーカーなどを経て1999 年ギャップジャパンに転職,人事本部長として人事制度基盤を確立。2013年、法政大学大学院政策創造研究科修士課程修了。2017年ランスタッド入社、取締役を務める。2018年10月　株式会社 Funleash設立。組織の枠を超えて積んだ経験が個人の能力を引き出すと考え,「越境学習」の観点から現在,大学やNPO,ベンチャー企業などの機関で組織開発・人材育成のアドバイザーとして活動中。

専門領域：経営戦略人事、HRM、リーダーシップ開発、組織開発、タレントマネジメント、D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）、エグゼクティブ・など。

執筆・研究：ウルリッチ「人事コンピテンシー」,ウェインベーカー「ソーシャルキャピタル」などビジネス書翻訳。「キャリアマネジメントの未来図」共著。

（豊田）
こんにちは！スパイスアップ・ジャパン代表の豊田圭一です。

「人事」のHRと「トランスフォーメーション」のXを掛け合わせて「HR-X」と名付けた当チャンネルは、「トランスフォーメーション人材で組織を変革する」をスローガンに、「人事」と「トランスフォーメーション」、つまり「変革」というキーワードで様々な取り組みをしているゲストをお迎えしてお話を伺っていきたいと思います。

今回はまさにその「人事」と「変革」というキーワードにピッタリなゲスト、私たちは「Ms. X」と呼んでいますが、「あらゆる人の個性と能力を解き放ち、信頼と感謝で満ちた世の中を創ること」をミッションに掲げる株式会社ファンリーシュ代表の志水静香さんをお迎えしました！

志水さん、こんにちは！

（志水さん）
こんにちは！

（豊田）
今日はご出演ありがとうございます。

（志水さん）
こちらこそ、ありがとうございます。

（豊田）
先日お会いした時も、今、組織に必要なのは「変革」ということを仰っていて、今日はそのあたりの話をぜひお聞きしたいと思っているのですが、まずは自己紹介をお願いできますか？

（志水さん）
はい、自己紹介させてください。
人事の仕事、人と組織に関わる仕事を25年くらいやっています。
元々人事の仕事から始めた訳ではないのですが、メインは外資系企業で人事の仕事に携わって参りまして、実は転職の回数も多いのですが、2年くらい前に仲間と一緒にファンリーシュという組織を立ち上げました。
クライアントさんはほとんど日本の大企業さんでして、他にはスタートアップさんもあるのですけど、面白いことに外資系が逆になくて、日本企業さんの外から支援をしている形でビジネスを行っています。

（豊田）
はい、ありがとうございます。
プロフィールを見た時に「人事のプロ！」って思いました。

（志水さん）
いやいやいや、盛ってます！盛ってます！
まだまだ甘ちゃんだと思っております。

（豊田）
社名の由来が「愉しさ」のFunと「解き放つ」のUnleashを掛け合わせたものと聞いて、そして、先ほどもご紹介したミッションも本当に素敵だなと思いましたが、逆にいうと、今、多くの組織や個人にそれが足りないということですか？

あらゆる人の個性と能力を解き放つ

（志水さん）
そうですね、足りないというかやっぱりこの数年色々な調査結果がメディアに出ていて、例えば女性の活用でも日本は何位だとか、幸福度が低い、エンゲージメントが低いとかそういうことを聞く機会がすごく多いのですが、本当にそうなのかなと思って。
欧米や他の国と比べると日本人はここが低いみたいなところがあったのですが、そんなことないんじゃない？というところですよね。
もっと1人1人が自分の持っている能力を発揮できて、仕事に生き甲斐を感じることができたら絶対にそんなことはないんじゃないかというところからスタートしました。

（豊田）
ちょっとだけ雑談になってしまうのですが、よく日本人はそういうところが足りないという話を聞く度に、江戸時代って「宵越しの金は持たない」と言いますけど、それめちゃくちゃ楽しくてラテンな感じじゃないですか。
それなのに日本人は幸福度が低くて、こーで、あーで、、となってしまうのかなってちょっと不思議でした。
もともと日本人はそういう人たちだ！なんてことは思わないから、解き放っていきたいなと僕も思っていたので、社名いいなと最初にお会いした時に感じました。

（志水さん）
ありがとうございます。
私も欧米企業を見ていて同じように感じていて、負け癖ではないですけど閉塞感が漂っていますよね。
そんなことないんじゃないの？って1人1人が持っている強みを発揮しようよという意味で名前を付けました。

（豊田）
ちなみにミッションにある「あらゆる人の個性と能力を解き放つ」ためにはどうしたらいいのでしょうか？
志水さんが考えてらっしゃることはどんなことですか？

（志水さん）
豊田さんも人材育成の仕事をされているので聞いたことがあるかなと思うのですけど、7・2・1の法則ってありますよね。
人の成長というのは、「仕事」と「一緒に働く人」と「体系立てた学習の機会」。こういうものを組み合わせていきたいなと思ってファンリーシュの中ではしっかりと原理原則や理論を学ぶ場ということと多様な人、自分とは異なる価値観や考え方を持っている人と一緒に学ぶということ、それから豊田さんの本を読んで「私と一緒だ！」と思ったのですけど、まずやってみる！すぐやってみる！を組み合わせていくような場を私たちは会社の中に作っています。
お手伝いしている会社さんも制度を作ってくださいとピンポイントで来た場合は、こういう観点から1つだけを変えるのではなくて仕事と一緒に働く人と実際にやってみるという機会を作っていくことが大事なんじゃないですかという話はさせていただいています。
これは自分自身の経験もそうなのですが、10年前に大学院に行ったんですよ。
そこでは仕事では絶対会わないような年代の方だったり、中小企業の経営者の方とか年配の方とお会いすることによって普段使わない能力、例えば説明するにしても今は特にハイコンテクストなので言わなくても分かるだろということですが、特に日本企業が多いと思うのですが、ずっと同じような仲間と同じような文化でずっと長く働いているとすごく居心地が良いんですよね。
居心地は良いんだけど、やっぱりそこは快適な場所なので普段接しない人、なるべく価値観が違う人やこの人全然分かっていないなというくらい違う人と何かを一緒に学んだり、やるということが成長に繋がったし、自分自身の経験から考えてみました。

（豊田）
人はアウェイで磨かれるとかコンフォートゾーンを飛び出したところで人は成長する、まさにそこですよね。

（志水さん）
そうだと思います。

コロナの影響で人事・組織マネジメントで変わるもの

（豊田）
僕自身も本当にそう思いますし、そういう観点から言うと今コロナが起こってますます外に出られないじゃないですか。
大学院に行って全然違う人たちと偶然出会うということになりましたけど、今は家でリモートワークになったので自分から取りにいかないとそういう出会いはなかなかないし、たまたまあった交流会で全然知らない人と偶然出会うなんていうこともなくなっちゃったから、志水さんにお聞きしたいのはアフターコロナとかウィズコロナによって人事領域や組織マネジメントで変わったことはありますか？

（志水さん）
そのご質問はよく聞かれることなんですけど、管理の仕方、評価の仕方、組織マネジメントは大きく変わってくるのではないかと思います。
例えば未だにオンラインだと生産性が下がるのではないか、リアルよりも仕事の質が下がるのではないかと仰る方がいらっしゃるかと思うのですが、見えない分それをどういう風に把握していくのかをちゃんと考えていく必要があるかなと思っています。
部下が何しているか分からないから、どう評価すればいいのか分からないということが皆さんが懸念として抱えてらっしゃるのかなと思うのですが、その辺はすごく変わってくるのかなと思っています。
制度や働き方改革、評価制度の見直しを進めてらっしゃる会社がたくさんあるかと思うのですが良くも悪くもコロナが起こったせいで、もう待ったなし！になりましたよね。
遠くに感じていた未来が早めに到達してきてしまったという状況なので変えざるを得ないと思うんですよ。
ただ、この状況から昔の状況に戻ることはないと思っているので、ニューノーマルに向けて評価制度をどうしていくのかを考えていかなければいけないのですが、私はテクノロジーが進化したからこそ、個にフォーカスしていく企業が増えるくるのではないかと思っています。

（豊田）
実際、コロナが起こっても起こらなくても、そういう方向性になっていたことがコロナによって加速したって考えていいんですよね？

（志水さん）
私はそう思いますね。
皆さん何となくモヤモヤっとしていたことが、コロナが起きてしまったので加速してしまったと感じでしょうね。

（豊田）
これをネガティブに捉えるのではなくて、僕はこの状況をポジティブに捉えて組織でも個人でも活かしていくのが良いかなと思っているので、これをどういう風に企業に伝えて、そして個人も変わってくかその辺りじゃないかなと思っています。

（志水さん）
その通りだと思います。
なのでコロナが起こる前から人の評価どうすればいいんだろう、成果が見えづらいということがあったと思うのですけど、オンラインになってしまったのでフラットな関係になると思います。
仕事の話だけではなくて、その人が大事にしていることとか、その人にもっと関心を持って聞くということにフォーカスしていくことができていくと思うので、そのようなことを考えながら評価制度を作れば、むしろ今までよりも対話が進んだり信頼関係が構築できるような気がしています。

（豊田）
一方でリモートだからこそ、今までは阿吽の呼吸が通じていたり、同じ空間にいたから何となく分かったみたいなことが、分からないことによって一歩努力しないといけないようなコミュニケーションのやり方ってあるような気がするのですが、その辺りはアドバイスしたりとか感じられていることはありますか？

（志水さん）
ありますね。やっぱりオンラインだけだとどうしても全てを満たしているわけではないので、豊田さんが仰ったように補完的なコミュニケーションツールを使う必要がありますよね。
電話もそうですし、チャット機能もそうですし、なるべく自分から発信していくように変わっていかないといけないと思います。
上司から指示されるのを待つのではなくて、自分から自分の思っていることや感じていることを発信していくことが大切だと思います。
私はむしろメールよりもチャットの方がやりやすいと思っているので、SNSを使ってらっしゃる会社も増えてきていますが、大企業だと会社の中に機能としてあるんだけど使ったことないんだよねと仰る方も多いので、在宅勤務されているこの機会に使ってみませんか？という話をして、結構効果は出ていますよ。

（豊田）
そうですか！
一番最初に志水さんとお話をした時、今、組織にとってキーワードは何ですかね？と聞いたら「変革です！」とお答えになられたかと思いますが、今のお話もその一つだと思うんですよね。
元々機能があったのに使っていなかった、でもこの状況になってもっとコミュニケーションを深めるためにはそういう機能を元々あるじゃないかというちょっとしたティップスとかシークレットソース、変革を成功させるための秘密、秘訣みたいなところってあるのではないかと思うのですが、経営トップや人事が大切にしなきゃいけない「変革を成功させるためのシークレットソース」ってあるんでしょうか？

変革を成功させるためのシークレットソース

（志水さん）
ありがとうございます。
まさに私たちは変革を推し進めるを掲げていまして、私たち自身も変革ということで今まで色々なプロジェクトに関わってきたのですが、世の中では「うちのトップが頭が固いから変革ができない」とか「トップがコミットしていないと変革は無理だ」というようなことを言われているのですが、私は逆だと思っていて、たしかにリーダーという職位の高いポジションの方が変革に対する影響力ということは及ぼすことができると思うのですが、私はイノベーター理論を使ってお客さんに説明しているんですよ。
組織にはアーリー・アダプターという方たちがいらっしゃるんですよ。
これは人事の醍醐味だと思っているのですが、色々な現場のリーダーや社員の方と普段から話をしてリーダーシップは職位ではなくて基本的には影響力だと思っているので、フォロワーが付いて来そうな人って絶対にどんな組織にも居るんですよね。
それが誰なのかというのをちゃんとプールしておく必要があり、何か変革を起こしたい時にそういう方たちを巻き込んでいくようにしていく。
話をするとやっぱりそういう人たちって普段からそういう意識を持っているので感度が良いんですよ。
そういう人たちを中心に巻き込んでリードしていくようなプロジェクトのフォーメーションを組むとか。
彼らが「これ、面白いじゃん！」と思ってやってくれるとトップが「これ、やりなさい！」と言うよりも早く、確実に、組織の隅々まで浸透します。
なぜなら、彼らにはフォロワーがいるんですよ。

（豊田）
影響力があるからってことですね。

（志水さん）
そういう人たちは13％くらいいるといつも言っているのですが、その人たちから段々広がっていくティッピングポイントあるんですよ。
そこから変わっていくスピード感は組織の大きさとかフォーメーションの組み方があるのですが、繰り返しになりますけど、必ずしも「経営トップや人事が旗振って付いてこい」っていうのはそういうやり方もあるので否定はしないですが、ただ一方でそのやり方だと万が一うまくいかなかった時は他責にしてしまうんですよね。

変革には失敗はつきものですから。
だけど、ミドルの方たちは当事者意識を持って、変革していきたい、変わっていきたいという風に思っていないんですよ。でも、それをリードしていくような環境を作っていけば私は必ず変わると思っています。

（豊田）
すごく面白いなと思ったのが、私たちの会社がちょうど今、変革マインドセット、英語ではThe Transformation Mindsetという言い方をしているのですが、それの研究をしていたので。
志水さんが仰った、イノベーター、アーリー・アダプター、それらがティッピングポイントでどこかのタイミングでアーリー・マジョリティーの方へ影響力を与えていくという話がありますけど、アーリー・アダプターは変革マインドセットを持った人だと思うんです。
どういう要素を持っている人たちが大企業におけるアーリー・アダプター、変革マインドセットを持った人なのかなと、その辺りの研究していたので興味あるのですが、キーワードってありますか？

（志水さん）
ありますあります。
やっぱりこれもリーダーシップって学問として何十年も研究されてきているのですけど、色々な本を読んでいてこれだなと思うことはモチベーションが高い人、自分でモチベーションをコントロールできる人、好奇心と洞察力、それからやっぱり影響力ですね。
モチベーションが高くて、好奇心があって、洞察力があって、影響力がある人というのは変革マインドセットをお持ちなんじゃないかなと思います。

（豊田）
人事はその要素が高い人たちを目をつけておいて、彼らがどう影響力を与えられるような場を作るかですね。

（志水さん）
もう、その通りです。
個人的な意見ですけど、人事が前に出る必要はなく、彼らがやり易いように必要な物資というかツールやリソースを提供していくということが人事の役割かなと思います。

（豊田）
先ほど、そういう人たちをリーダーにしたプロジェクトを作るとか、場合によっては特区的な上からの直轄のプロジェクトを作るということなんですか？

（志水さん）
そうです、彼らはもともとモチベーションが高いし、好奇心がある人たちなので面白いって感じたら、こちらからあれやれ、これやれと言わなくても自分でやる人たちなので、邪魔しないってことですね。「応援してあげる」「背中を押してあげる」ということをやれば良いと思っていて、冒頭のところの豊田さんのご質問にありましたけど、私たちが個性を大事にして能力を解き放つというところに関連してくるのですけど、面白いなと思ってやってくれるように仕掛けていくことが大事なのかなと思います。

（豊田）
ありがとうございました！
話を聞いているとどんどん時間が経っちゃっいますけど、他にもシークレットソースがあるような気はするのですが、今日はこの辺りで終わりにしておきたいと思いますけど、今日は人事のプロの人と話をするんだ！と思いながら、共通点とか共通する考え方がすごい近いことがあったので聞きながら嬉しかったですね。

（志水さん）
本当にありがとうございました。
私は管理型の人事は好きじゃないんですよ。
だからなるべく応援するような人事の人たちを作り、一緒に成長していく場を作れたらなと思っています。

（豊田）
そして、結果的にあらゆる人が個性と能力を解き放って素敵な世の中を創る！ということですね。

（志水さん）
人間が「面白いな」という状態にも理論があるのですが、パフォーマンスが出るんですよね。
自分の力を生かせてるなとか、強みを生かせてる、なおかつ周りの人に感謝されているなという状況をどうやって作り出すか、それを作り出すことができれば私はUnleashできるかなと思います。

（豊田）
本当そうですね。
僕がスペインの大学院で学んだのが、ポジティブ・リーダーシップだったのでベースは完全にポジティブ・サイコロジー、今の話とすごくリンクするところだなと思いながら聞きました。
志水さん、今日は本当にありがとうございました。

（志水さん）
こちらこそどうもありがとうございました。

（豊田）
もっともっとシークレットを聞いていきたいのですが、別の機会に聞いていきたいと思います。

（志水さん）
いつでもお話しします。

（豊田）
ぜひよろしくお願いします。
さて、HR-Xではこれからも「人事」と「トランスフォーメーション」というキーワードで、様々なゲストをお呼びしてお届けしたいと思いますのでよろしくお願いいたします。

志水さん、今日はありがとうございました！

（志水さん）
ありがとうございました！

豊田圭一（株式会社スパイスアップ・ジャパン 代表取締役）
上智大学経済学部を卒業後、清水建設に入社。海外事業部での約3年間の勤務を経て、留学コンサルティング事業で起業。15年以上にわたり、留学コンサルタントとして留学・海外インターンシップ事業に携わる。
その他、複数の起業を経て、現在は日本を含めた8ヶ国で、グローバル人材育成を中心に様々な事業を行っている。
2018年、スペインの大学院 IE でリーダーシップのエグゼクティブ修士号を取得。
著書は『とにかくすぐやる人の考え方・仕事のやり方』『引きずらない人は知っている打たれ強くなる思考術』など全17冊。
早稲田大学トランスナショナルHRM研究所の招聘研究員、内閣府認証NPO留学協会の副理事長も務める。

豊田が2020年6月に出した『ニューノーマル時代の適者生存』

ニューノーマル時代の適者生存

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