競争戦略論[Ⅰ]を読む - ⑤ 優れた戦略にInsightとExecutionは不可欠

さあ、水曜日だ。
毎週水曜日はマイケル・ポーター著「競争戦略論」をベースに、ボクの気づきや思考をアウトプットするシリーズを展開している。

先週は「急成長している業界が魅力的に見えること」という記事を書いたが、今週は「優れた戦略にInsightとExecutionは不可欠」ということについて書いていこうと思う。

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さて、前々回の記事で、5つの競争要因をもって、自社の収益性が業界の平均に対してどのくらいのポジションにいるかを可視化して、そのポジションを上げていくことが企業の競争であると書いた。

そして、それらのフレームワーク（他社の動向、顧客、サプライヤー、新規参入者、代替品）をベースにして想像力を働かせると、どのような戦略行動が自社にとって有利に働くのかが見えてくる。

その戦略は、受けることができる恩恵の大きさによって三段階となり、段階が進むほど難易度が高くなる。それが以下の3つだ。

1. 自社にとって最適なポジションを発見する

ナンバーワンでもオンリーワンでもない。
そんなものを目指すことは自滅を意味する。
目指すのは、業界内において各競争要因の影響が最も小さい場所だ。

業界が成長しているときは成長しているときの競争要因があり、下降しているときは下降している要因がある。それは間違いなく「他社の動向、顧客、サプライヤー、新規参入者、代替品」のいずれか（もしくは複数の）影響によるものだ。

2. 業界の変化を自社が有利になるよう利用する

しかし、業界は常に変化していく。
今のポジションに固執することもまた自滅を意味する。
業界の変化に応じて、自社のポジションも変化させていかなければならない。

違う言い方をするなら…
業界に変化が生じたタイミングは、あなたの会社が業界内で新しいポジションを確保するチャンスであると言える。業界が変化するときに、大手企業はそれに応じた動きを取ることが難しい場合が多い。中小企業はその業界の動きを見逃さず、より有利なポジションを模索しなければならない。さもなければ、そこに生じた隙間は新規参入者で埋められることになる。

3. 自社に有利な業界構造を新たに生み出す

業界に変化が生じた際に、最もその恩恵にあずかるのは、5つの競争要因を自社にとって有利な方向に変えることができたイノベーターだ。

つまり、自社のことだけを考えるのではなく、業界全体の収益性を引き上げることができた者が、その業界内の最も有利なポジションを確保することができるということだ。それには2つの方法がある。

①収益性を再配分する
これは、業界に生じる利益を、買い手やサプライヤーや代替品に向かわせるのではなく、また新規参入を抑えるために、業界内の同業他社でより多く分け合える仕組みを作りだすことだ。例えば、規格の統一や標準化を進めることによってサプライヤーを容易に変更することを可能にする、また買い手のスイッチングコストが高くなるような仕組みやサービスを拡充する、というような動きのリードをするというようなことになろうか。

②バリューチェーン全体の利益の総和を大きくする
これが、いわゆる「Win-Win」の関係だ。
多くの会社の代表や営業担当が「御社とWin-Winの関係を築きます」などと軽々しく言うが、それは詭弁に過ぎない。売り手と買い手の双方の利益が大きくなるためには、利益の総和が大きくならなければならず、本当の意味で「Win-Win」を構築するのは非常に難易度が高い。

バリューチェーン全体の利益の総和が大きくなる…
それは、(1) 業界の需要が拡大したとき、(2) 業界全体の品質が向上したとき、(3) 業界固有のコストが低下したときのいずれにしか訪れない。その中であなたの企業ができることは、(2) か (3) のどちらかしかない。もし、業界のそれらのアクションをリードすることができれば、あなたの会社は業界内で最も有利なポジションを手に入れることができるだろう。

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そのように考えたとき、これらの三段階の戦略を進めていくのに重要なのは、Insight（本質を見抜く力・洞察力・直感）とExecution（実行性）だ。段階が進むに連れ、より大きなInsightとExecutionが必要になる。

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