グロースマーケット事業部のインサイドセールス組織の未来についてお話を聞いてきました！
こんにちは！SmartHR人事の神山 彩（以下@kamiaya)です。
SmartHRは2024年1月から新たな組織体制に移行しました。機能別組織から事業本部 + 統括本部組織に移行し、特にビジネス部門には大きな変化となりました。
具体的には、機能別でわけていた職種（IS，セールス、CS…）組織から、お客様の規模別に組織を大きく2分割（エンタープライズ事業本部・グロースマーケット事業本部）し、その下に機能別のチームが紐づくかたちとなりました。
今回は、グロースマーケット事業部のインサイドセールス組織が今後目指す未来や戦略について、ダイレクターのkosukeさんに直接お話を伺ってきました！
SmartHRのISってどんな組織なの？どんな戦略を掲げているの？と気になる方には最高のチャンスなので、ぜひ最後までお読みください！
■kosukeさんのご紹介
伊藤 浩介（@kosuke）
大学を卒業後、ECサイト運営会社に入社。営業組織のマネジメントを経験した後、SmartHRに2021年の11月にインサイドセールスとして入社。チーフ・マネージャーを経て2024年1月からグロースマーケット事業本部インサイドセールス本部のダイレクターに就任。論理に基づいた営業組織の戦略立てや仕組み作りが得意な一方で、お酒の場も好きでメンバーとのフランクなコミュニケーションにも定評があります。
■まずはダイレクターとしてのお気持ちや意気込みを聞かせてください！
kosuke：あくまで役割の変化と捉えているので、基本的にはどの役割だとしても事業成長のために自分のできることをやり抜くだけとは思っています。なので気持ちは入社当時の「この企業を伸ばしたい」というシンプルな思いは変わっていません。
ただ、想定より色々早いな、、とびっくりはしています。笑
急成長企業なので、どんどん人を育て権限委譲をしていくのがうまいんだろうなと思っていましたが、こんなに早い段階でここまでの範囲を任せてもらえるとは思っていませんでした。まだ2年ですが、僕もどんどん人を育て、仕事を任せていく立場に回っているんだということを意識して日々業務に向き合ってますね。
■階層の変化について
kamiaya：冒頭でもお話しましたが、2024年1月からかなり大きな体制のアップデートがありましたよね！変わった点は2点。体制の変更と、組織階層・ポジションについて。
今回の階層の変更によって、役職を1対1で紐づけ、役割と期待値、それに伴う意思決定の権限を振り分けて「どの組織で、誰が、どの時間軸で、なにをするのか？」が明確になったかと思います。
その上で、現在のkosukeさんの役割は具体的にどんなものですか？
kouske：そうですね、まず目の前の数字を上げるということは営業組織のマネジメントをする以上、絶対に大事な役割だと思っているので、そこについて見るべき範囲が広がったものの、今までやってきた仕事の質を落とさずコミットしていきたいと考えています。ただそれだけではなく、今まで以上に長期的な目線に目を向け、組織を変革したりリスクテイクやリスクヘッジをする役割は重要になってくると思っています。例えば、ISの適切なKPIはなんなんだろうなとか、組織体制や戦略戦術はどうするかなども、数年後の市場や自社プロダクトの状況をイメージしながら、今やるべきことを考えていく、ということは今期からより意識しないとなと思っています。まだまだ妄想レベルですが思いついたことは書き殴ったりしています（笑）
大前提、事業本部制になったことは個人的には良いことだと思っていて、IS本部としても「この選択が正しかった」と来期振り返れるような結果を出せるように努めたいですね。事業本部ならではの最適化、スピーディーな意思決定が求められていると思っているので、GM事業本部ならではの戦い方を模索ていきたいと考えています。
■ISの現場ではどんな変化が起きはじめていますか？
kosuke：統括本部組織に移行したばかりなので、良くも悪くも、まだそんなに大きな影響はないと感じているので、これからかなと思います。まだ機能別組織の頃の仕組みを一定踏襲している部分もありますが、キックオフやMTGの実施などは「GM（=グロースマーケット事業本部）」という単位で集まることがほとんどになりました。なので、よりGMとしての最適という観点で、まずは機能別組織体制のころの仕組みを変えていくという意識は上がっているなと感じています。
合わせて個別最適出来ることで意思決定のスピードは上がっていると感じるので、ここからよりこの意識を上げていきたいですね。例えばKPI・組織体制・戦略・戦術など。今の話に伴って、まずはGMとしての最適な戦術をアップデートする、というのが直近の目標ですね。前期はMMB領域も一部管掌させていただいており、SMB領域に振り切って考えるということができていなかったので、今期は極力振り切っていきたいなと。
やはりEP事業本部と比較し、対象となるマーケットの企業数が膨大というのがGM本部の特徴だと思っているので、「このマーケットに広くSmartHRを浸透していくために最適な試合運びとは？」、ということを常に意識したい。小さな工夫一つで戦況は変えられると思っているので、今期GM_ISでは「戦術アップデート」をテーマに全員で組織を成長させたいと思っています。
■グロースマーケット事業部のIS組織が2024年に目指していく姿
kosuke：一言で言うと「競合に真似されない営業組織としての差別化で競合優位性を作る」ですね。先ほどお伝えした「戦術アップデート」をしたい背景にもなるのですが、やはりSmartHR事業を成長させていく上で、プロダクトの差別化だけでは限界があると思っています。営業組織としての競合優位性も得ることで、さらに事業成長を加速させたいと思っています。端的に言うと、競合にマネされない戦い方を確立すること。なのでまず1年後という目線で目指したいのは、GMとしての組織・戦術をアップデートし、組織としての競合優位性を得ていることですね。
■今期の具体戦略！
kosuke：戦略は2軸であります。それぞれお話していきますね。
マルチプロダクト戦略について
SmartHRは現在マルチプロダクト戦略をテーマにしており、扱える機能がどんどん増えてきています。これが顧客にとってメリットと感じてもらえるのかどうかはIS次第でもあるかなと思っています。というのも、あくまでインサイドセールス時点ですと、顧客の真のニーズがどこにあるのかは話してみないとわからないため、現状は機能ごとで組織を分けることをしていません。
話してみると実は労務もタレマネ機能も多数ニーズがあった、というときに我々のプロダクトの強みが出てくるからです。ただ、無理にすべての機能をお伝えしようとすると逆にお客様を混乱させてしまう可能性もあるので、広い機能の中から、きちんとニーズに沿って伝える情報を取捨選択するという技術が必要になってきます。このマルチプロダクの効果を最大化した商談設計をするということは、ISとしての重要ミッションだと感じています。
GMとしての戦術について
また、やはりEP事業本部と比較し、対象となるマーケットの企業数が膨大というのがGM本部の特徴だと思っていますので、このマーケットに合わせた戦い方の確立が必要です。数ヶ月単位で何千件という企業様と接点を持ち、会話した情報を貯めていく上で、そのお客様の状況にあった適切なラベリングをおこない管理していくことができないと重大な機会損失や顧客体験の低下にも繋がってしまいます。そのため、どんな切り口でのラベルが良いのか、そのお客様にはどんなアプローチ方法が適切なのかなどは日々考え方をアップデートしながら変えていく必要があると思っています。これに関しては市況や自社プロダクトの状況に合わせアップデートし続けるべき永遠のテーマですね！また、テクノロジーが発展してきている今だからこそ、よりテックの力も借りつつ効率化・顧客体験向上も狙っていきたいと思っています。
■人材育成や権限委譲について
kamiaya：戦術について、惜しみなくお話いただきありがとうございました！話が変わりますが、IS組織は毎月入社される方がいらっしゃいますよね。SmartHRには「自律駆動」というバリューもあるかと思いますが、いち早く入社間もない社員が活躍するために、人材育成についてのお考えや展望などありますか？また、次世代リーダーの育成や権限委譲についてのお考えなど、ざっくばらんにお聞かせください！
kosuke：大事なテーマですよね。どれだけ我々から考える機会を提供できるか、ということは常に意識したいですね。自律駆動という考えから目指したい組織って「100の問題を100人で1問ずつ解く組織」なんですよね。なので、そもそも解くべき問題を考えるきっかけが提供されていないと成立しないと思います。なので僕が常に意識していることは、組織として成し遂げたいことを伝えていく上で、考える余白は残しつつも抽象的にしすぎないということです。
例えば全社のミッションが「変革を起こそう」くらいの粒度だと、僕がそれをそのままIS組織に伝えるのは抽象的すぎますよね。ISとしては「この領域をこう変革させるよ」くらいの粒度で伝えつつも、Howの部分は余白を残しておくような伝え方ができれば、自律駆動でHowの部分をみんなで考えていけると思うんですよね。その上でも、早い段階で「解くべき問題」を意識してもらうために、課題解決に向けた定性的な目標も全員持つようにお願いしています。
また、マネジメントポジションを目指していきたいと考える方に意識していただきたいのは、自身の所属ユニットのチーフを真似るということももちろん大事なのですが、それ以上にチーフができていないことをやるという意識もぜひ持ってもらいたいなとは常に感じています。やはりマネジメントポジションだからといって全てのスキルをまんべんなく持ち合わせているわけではないので、どうしても得意不得意はあると思うんですよね。その上で、それぞれのチーフの得意なところを合わせていくことで組織が成長するというメリットもあると思います。逆にバランスが良い人だけだと伸び悩む可能性のほうが高いと思いますね。なので、チーフが得意としていない領域を次世代リーダーの方々にカバーしていただけると、そこにおける権限は全力で渡していきたいというきっかけになるんですよね。その先にマネジメントポジションに移っていただければ、また組織の強さが増すと思うんです。これがまさに目指したい「100の問題を100人で1問ずつ解く組織」かなと感じています。
■GMのインサイドセールスのおもしろさ＆むずかしさ
おもしろさ
kosuke：この急成長フェーズの中で、ISとして自分がどれだけやれるのか、を試すという観点でも非常に魅力的なフェーズだと思います。情報がオープンでナレッジがとにかくシェアされているので、いち早く成果を出すための情報を収集しながら、優秀なメンバーと切磋琢磨していける環境は整っています。特にGMには毎月新しい方に入社していただけているので、入社したメンバーがいち早く成果を出すための再現性をもたせることや、組織として成果をあげることにも視点を広げて仕事ができますね。
また今のSmartHRは関われる範囲が広く、「裁量を持って働けるというスタートアップのメリット」と、「たくさんの優秀なメンバーと働けることや、社内でのキャリアチェンジも叶えられる」という大手企業のようなメリット。自分の働き方次第でどちらも叶えられるという点も魅力的ですよね。
むずかしさ
逆にGMならではの難しさは、顧客の数が多いので優先順位をつけたり、効率化をしてアプローチしていくという点です。この点についてはまだまだ伸びしろがあります。企業数が多い分、人海戦術でやっていくのは限界があり、今の出来栄えで申し上げると、ぶっちゃけ40点くらいだなと思っています。ここを更に良くするために、GMとして掲げた戦術を実行していこう！という状況ですね。
■どんな人と一緒に働きたいですか？
kamiaya：GM事業本部について、詳しく教えていただきありがとうございました！GMのISはやりたいことが盛り沢山ですね！今後がとても楽しみです。今のGMのISには、ずばりどんな方に入社していただきたいですか？
kosuke：一言で言うと「アイディアをアイディアだけで終わらせない実行力」ですね。最後までやり切る力、コミット力とも言えると思います。やはり先にお伝えした戦術を成し遂げるためにも、アイデアをアイデアで終わらせない実行力が非常に大事なポイントになってきます。プロジェクトを立ち上げても途中で迷走して頓挫してしまうなんてこともよくあると思うのですが、きちんと最後まで「やりきる力」を持っているメンバーと一緒に働きたいなと思いますね。
■最後にひとこと
kosuke：GM事業本部のISはまだまだできていないこと、やるべきことが盛り沢山です。多くのお客様と関われるGM事業本部だからこそ、ここでの経験が今後のキャリア形成の幅を広げるきっかけになるのかなと思っています。掲げた戦術を正解にできるかどうかは、SmartHRで実際に働くわたしたち自身にかかっています。今後もミッションの実現に向けて柔軟に変化を続けていける組織でありたいと思っているので、一緒に自分自身を変化させ続けたい、という方はぜひ応募していただきたいです！
kamiaya：SmartHRでは、一緒に働くメンバーを募集しています！ご興味をお持ちいただいた方は、採用サイトや求人情報をぜひご覧くださいね！最後までお読みいただき、ありがとうございました。