207社で募集しているCOOポジションについて
207社の状況と課題
207社は創業メンバーを除き、これまでプロダクト開発人材（エンジニア・デザイナ・PdM）以外の採用を積極的にはしていませんでした。それが現在はボトルネックになってきていると感じています。
ボトネックになってしまっている理由は2023年頭に、戦略の大転換が起こった部分に起因します。今まではPLG(Product Led Growth)で進めていたグロース施策を一気にSLG(Sales Led Growth)に転換しました。
TODOCUサポーターという配送員向けアプリを中心に行っていた事業グロースでしたが、思うように進まないエンジニア採用とデータ解析基盤開発等があり暗礁に乗り上げつつありました。また、市況感の変化も大きく以前のようにJカーブを前提としたデータ取得をするための赤字許容も選択肢としては存在しつつ、難しい選択肢となっていきました。
そこで今年始め、登る山は変えずに山の登り方の戦術を抜本的に見直し変更しました。端的に表現すると、新しい事業でキャッシュポジションを取りながら山に登るという話になります。従ってPLGでグロースさせて配送効率化データを獲得するための事業から、SLGでグロースさせて物流企業のネットワークを獲得する為の事業に社内リソースを注力させる事になりました。
上記の様な流れでリリースしたサービスが「TODOCUクラウドインボイス」になります。
幸いなことに、当社では実物流事業「トドク便」を行っていた事でターゲットペインの解像度が比較的高く、約2ヶ月程でMVPを有償で提供する所まで持っていくことができました。僕自身も顧客ヒアリングやセールスに入っていったり、ビジネスチームの牽引を担当しておりました。一方で僕自身が将来的なビジネスグロースのボトルネックになる感覚を持っており、今回のブログを書いてます。
207社のCxOの定義
今回タイトルにはCOOと記載をしておりますが、大前提としていきなりCOOロールを採用する事はしたくないと考えております。その理由としては2つあります。
CxOの定義を「社長を任せられる人材」としている為
これは僕が仲良くさせて頂いている先輩起業家からの受け売りではあるのですが、207社の現フェーズのCxOの定義は、僕が社長を任せられるか否かにしております。社長を任せられるか否かの判断軸は色んな要素があると思いますが、一番大きな部分は「マインドコミット」だと考えています。僕自身基本的にすべての行動が会社の成長や事業の成長から逆算して考える事を意識しますし、それが自然でストレスがない状況になっています。創業者であるが故にできている自然なことではあるともうのですが、僕と同じようにマインドコミットが高い方には社長を任せられると考えています。だからこそ、一緒に仕事をする中で社長を任せられるか否かがわかってくると思っていて、その感覚を大事にしたいと考えています。
COOロールが目的の方を採用したくない為
現フェーズの207社は、まだまだ変化が激しいフェーズにあり、ロールにこだわらず様々な事に対処していく必要があります。
また、組織図上は高柳を除く全メンバーが基本的にフラットな形になっており、頭角を現したメンバーがどんどん仕切っていけば良いと思っています。実際に立候補（時には指名）したメンバーが戦術立案やファシリテートやマネジメントを担当していたりします。その頭角を現した延長線上にCOOロールの様なものがあると考えています。
従ってCOO候補としてガンガン頭角を現してもらい、ビジネス側を統括でき、かつマインドコミットが高いメンバーが最終的にCOOロールにつくのが理想形だと考えています。
ビジネス側の統括ポジションに求める期待値
ではここからは、あえて「COO」という記載の仕方では無く、「ビジネス側の統括ポジション」と記載していきます。僕が現フェーズにおいてビジネス側の統括ポジションの求めている事は下記の5点です。
1.ビジネス側を管掌する
ビジネス側を管掌するという言葉には、チームの牽引、事業計画の策定、グロース戦略の策定＆実行、振り返りとPDCAサイクルの実行というスコープも包含されています。
2.中長期での経営戦略のディスカッションができる
上記1のビジネス側の管掌は、比較的短期の話であるのですが、それと同時に5年、10年、20年単位の経営戦略に対してディスカッションできる方を求めます。もちろん経営戦略の叩き台は高柳が率先して作りますし、その叩き台に対して建設的な問い立てや時には自らのアイディアをまぶしていく存在であってほしいと思います。ここに必要な素養は、ビジネスマンとしての情報収集能力だと感じています。大前提ビジネスやスタートアップが大好きで、息をするように情報収集しているみたいな方が向いていると思います。
3.プレイヤーとしても結果を残す
非常に難しい事を言っているのは百も承知なのですが、プレイングマネージャー的にプレイヤーとしての数字へのコミットも求めていきます。この数字へのコミットを通して、業界理解・業務理解・チーム理解を深められると思っています。
4.ビジネス側のチームを拡大させる
ビジネス側の統括の経験や得意領域によって、補完すべき採用候補者のスキルセットや経験も異なってくると思います。中長期の戦略と事業進捗との差分を埋めるための採用をするために、採用候補者の解像度を高め、言語化していく部分へのコミットを求めます。そしてチームの拡大もお任せしていきたいと考えています。
5.行動指針の体現者である
これは、新しく入るメンバーには常々お伝えしていることではあるのですが、新しく入ったメンバーが一番行動指針の体現者であってほしいと願っています。仮にその前提が成り立つのであれば、行動指針の浸透度は組織が拡大する毎に薄まっていく事はなく、逆に高めていけると思っています。特にビジネスサイドの統括ポジションの方には圧倒的に行動指針の体現者である意識を高めて欲しいと思っています。207の行動指針は、かなりシンプルですが、ぜひこちらからご覧頂ければと思います。
給与テーブルと現状の組織
207の給与テーブルは細かく定義されていますが、給与を下げて入社頂くことはあっても、大きく給与を上げて入ってもらう意思決定は今までもしてきていないですし、現フェーズでは考えておりません。入社時に給与を上げることを望む方は弊社はあまり合わないと思います。一方で入社してから給与が上がることは全然あります。4半期に一度給与査定があります。SOプールも15%取っているので、SOも貢献してくれた方に配っていきたいと思っています。この給与制度やSO付与制度の仕組みのベターについても模索してディスカッションできる存在であって欲しいです。
207社の雰囲気と求める人物像
最後に207社の雰囲気と求める人物像について、書いていきます。
207は行動指針にもあるように、オープンマインドを持っている方が多いです、良くも悪くもプラベートと仕事の境目が無く、Slackにはプライベートの写真が投稿されますし、フルリモートですが毎週オフィスに集まって鍋を囲んで組織や事業について真剣に議論する「鍋会」が開催され、毎日オンラインオフィス上で雑談がなされ、チーム内フィードバックを加速させる「向上委員会」という仕組みで厳しいフィードバックも行われ、休日にSlackメンションをしても返答してくれる文化です。
もちろんいくつかの点は、どこかのフェーズで変化させることも必要かもしれませんが、現フェーズに置いては、ベターで進んでいると思っています。逆にこの雰囲気に違和感を感じる方は現フェーズの207社にはマッチしていないと思います。
もう少し詳しくカルチャーの詳細を書いてあるカルチャーガイドがありますので、もし興味を持っていただいた方はご覧頂ければ幸いです。
求める人物像は上記の雰囲気に違和感を感じない事が大前提で、向上心が高く、上述の「マインドコミット」が高い方になります。従って、ビジネスサイドの管掌やCxOの経験が無くても大丈夫ですので、もし興味を少しでも持っていただけた方はぜひ下記からご連絡いただけると嬉しいです！
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