手書きで振り返るABM　2018729

事業開始から1年、インバウンドで一定集客数が読めるマーケティングできてきた。
一方受注数が伸びていこない、つまり質が下がってきた。
セールスが新規商談に追われクロージングに時間が避けなくなっていた。

質から量の転換へ、つまり成約確度が高いアカウントを狙って取りに行く
ABMを実践するフェーズに。

推進テーマは明確で、
①クイックにABM施策を回し小さな成功体験をつくること
②継続的に運用が回せるABMのOS（データ運用基盤）を作ること

しかしなぜか軌道に乗らない。。

ISMgrは従来のインバウンドを回しながらABMの社内紹介によるアウトバウンド施策を回していた。
もちろんインバウンドの行動量は落ちる。
彼女は従来のインバウンドとアウトバウンドのバランスをつけたいが目標数値がないのでバランスのつけ方に困っていた。

また、ISが獲得したアポに対してセールスからFBがSlackで上がってくるも改善施策に落ちていなかった。今後ABM施策を回してもやりっぱなしになることが目に見えていた。

一つはABMを前提とした目標数値がなかったこと、二つ目は組織体制。

インバウンド中心の数値の作り方とABMの数値の作り方が違う。
ターゲットセグメントx流入経路でコンバージョン前提を置く。
受注数から逆算してファネルごとの数値を出す。

アポ➡︎パイプ➡︎受注のコンバージョンを実現可能なレベルまで高め、マーケ予算とのバランスをいかにとるのか？

コンバージョンを高めて行くためにできることは、
①確度が高い新規商談とクロージングにセールスリソースを集中すること
②ロスト案件に対してアポ配給するISと商談するセールスでFBサイクルを高速に回す体制を作って行くこと。

改革とは、いままでのやり方をゼロイチで変えることを意味する。
つまり、目標数値の作り方も最適な組織体制も変わってくる。
施策やオペレーション改革はイメージ沸いていたのだが、そこの理解が決定的に欠けていた。

ABMを前提とした事業数値の作り方、ボトルネックを解消する最適な組織体制へ、そこから施策への落とし込み。

自社内に入り込んで改革推進しているからこその貴重な学び。