脳内の見える化 Vol.22（部長の仕事論、他流試合、”やりたい”を形にするステップ）
部長と飲んで話したこと
昨日、あるプロジェクトが次のステップに進んだことのお祝いで部長と先輩飲みに行った。部長は相変わらず変革者でありながら戦略家で尊敬する点が多いし、議論を戦わせる中での学びや気づき（向こうからもらうもの、自分で気づくことの両方）が多く、もこの人ともっと話す時間を取りたい、というか取らないと勿体無いと感じた（本当に将来社長になりそうだな〜と思ってる）。
他流試合
同じ商品部出身者として「商品部がもっと顧客が欲しいものを作れるようになるには？」という議論の中で、「他流試合をする場面がないので顧客の感覚もわからないし、内向きの姿勢を変えられない。勿体無い」という話になった。自分はメルカリに出向してまさにこの「他流試合」の重要性を知ってことあるごとに社内に伝えていたので、同じ考えを持っていて嬉しかった。同世代が能動的に自分のやりたいことにチャレンジしている姿、自分たちの商品に対するフィードバックをもらうことなどができないと、どうしてもマンネリの渦の中でしか仕事ができなくなってしまう。
今や商品部よりも海外やデジタルに優秀人材が流出していること、学歴主義だからこそ正解や尤もらしさや権威を求めてしまいやすいこと（少なくとも事業開発においては熱意の方が重要だったりする）なども、旧態依然の組織から大きくは変われない要因なのだとも思う。損保における商品開発とマーケティングが別枠であることの違和感も共有していて、マーケティングという広い枠の中における商品開発機能、という観点でも意見が一致した。
やりたいことを会社を使って実現する
この言葉を何度も繰り返していたのが印象的だった。同席していた先輩がまさに自分でこのPJTをまとめて新会社設立を合意させ、出向ポストを作り、自分を出向者にするという離れ業を成し遂げたので、この言葉に対する実感が半年前に比べて著しく大きくなっている。やりたいことを実現するために必要なプロセスを少し考えてみた。
①これやりたい！と思うことをざっくりでいいので見つける
→「うちの会社と関係ないから、、」などとは一切思わず広く捉えることが重要
②それの具体的に何をやりたいのかを言語化する
→ここがポイントで「なんとなくやりたい」から「明確にこれをやりたい」にまで昇華させることで、自分の熱も上がるし、人にも説明しやすくなる
③「具体的にこんなことをやりたいがどうしたらいいか」と上司などに壁打ちする
→きっと「ここを詰めると良い」「この会社のどのアセットを使うのか」「その先に何があるか」など、会社にやることを認めさせるための戦略的アドバイスをくれる
④アドバイスをもとに「ヒト・モノ・カネ」のイメージをつける
→自分の弱いところである「カネの使い方がわからない」に通ずる。結局自分でできる範囲を超えてチャレンジする必要があるので、起業の要領で「どのリソースがあればチャレンジできるか」を明確にする。最初は「優秀な仲間」だけでもいいはず
⑤当該ヒトモノカネをつけてもらうためのPoC案を作る
→3ヶ月以内にここまでやってみせるから人のリソースをくれ、などの言い方？
⑥全力で取り組みながら、「こんなことやってる」という発信と「ここまでできた」という具体的な成果をなるべくキャッチーに伝える
→「投資したらこんな化学反応生まれたぞ」と投資した側に満足してもらう
⑦この繰り返しをしながら仲間の輪を広げていく
なんか書いててパワプロ6の熱血大学のサクセスみたい（わかる人は天才）だと思ってきたけど、起業も新規事業の立ち上げも結局そういうことなのだと思うし、デジタルイノベーション部の人間がこういうスタンスを取れないとイノベーションはきっと起きない。だからこそ、22年4月-6月期中に自分は「これをやりたい」というものを立ち上げて人集めまでして部活動を作ることを宣言する。
もう１つ、「損保の優秀な社員の多くがルーティンや厳しい代理店さんの照会などに追われて疲弊しているのは勿体無い」とのコメントも印象的だった。変革者としてそういう現状を変えていく責務があるし、「彼らはかわいそうだなあ、自分は中枢部署にいるからいいけど」などと思っていると、存在価値のないいてもいなくても変わらない評論家のダメコーポレート社員に成り下がっていくのだと思う。情報を持っていること自体を誇る性質はデジタル戦略部系にもあると思っていて、真に当社っぽさをぶち壊してオープンで魅力的な社風を作れるのは、やっぱりプラットフォーマーやスタートアップと常に他流試合をしているデジタルイノベーション部にしかできないのだと思っている。
自分は若手時代マーケターになりたかった
結構意外なのと同時に、自分もまさに「俺はマーケターだ！マーケティング経験とかそういう会社にいたとか関係ない、保険をどうやったら面倒くさくなくポジティブにできるかを考えている時点でマーケターだ！」と思って仕事をしていたので、ここにも共鳴ポイントがあって嬉しかった。
「何がいけないと思う？」ではなく「どうしたらいいと思う？」
と、必ず年度初の1on1で聞くらしい。こういう聞き方をすると本人のWillや、現状抱えている不満が見えてくるらしい。あと、もし何かを変えたり異動させたりするなら初年度にやる。それがお互いのため、であると。
ちなみに全部この本を真似したらしい。実はもう買ってあって積読しているので、今読んでいる本を読み終えたら読み始めたい。
https://www.amazon.co.jp/dp/479813550X/ref=cm_sw_r_tw_dp_K569FQ8BTJYT908T8BVC
全員にいい顔できる意思決定なんてあり得ない
良い戦略、悪い戦略に書いてあって特に共感していたので、ここも同じ考えで嬉しかった。全員にいい顔できる意思決定なんて何も決めてないのと同じであって、どれだけこれをうまくコントロールしながらも、断固として決定するかがMGRの仕事。
Vodka個人的には、担当者は気楽で無思考な存在だと思ってる。決めない人がいたら「全然決めてくれない」、決める人がいたら「少数派のことを考えてない」などとほざく（自分も覚えあり）気楽な存在であり、「お客様は神様」と自分で言い出すモンスタークレーマーに近い（ちなみにVodkaはMGRではなく担当者である）。やっぱり担当者も「MGRの心がわかる担当者」でなくてはならないと思うし、自分が蔑ろにされていると感じたらMGRの怠慢なのか、自分がダメなのか、MGRが苦渋の決断をした末そう見えているのか、の可能性を考えた上で対話しないといけないと思うし、それができておらず「僕はこうなんです」などと一方的に自分の話を始める担当者はMGRから見て「自分に指を向けられてない扱いづらいやつ」などと思ってしまうのだと思う。いい組織であるためには、MGRの心がわかる担当者を目指すことが非常に大事になってくる。
「いい兄貴」だけではMGRになって苦労する
部長自身、課長代理時代はいい兄貴として素晴らしい他己評価を受けていたが、MGRになって評価がダダ下がりした。意を決してその理由を周りに求めたところ、MGRという高い立場から客観的にアドバイスするだけで一緒に戦ってくれてない、という声が多かった。マネージャーは正論言ったり客観的にアドバイスするのが仕事ではなくて一緒に泥水啜ったり、やってあげる気概が必要、ということを学んだという。アドバイスしてしまう背景には「マイクロマネジメントになってしまったら悪い」という思いなどもありそうだが、MGRだからこそ誰よりも戦う、動くという点は常に意識していたい。一方でこれはVodkaの意見だが、「MGRなのだからここまでしてほしい」という風にアピールすることも必要、それは部下の務めである、とも思う。
部長の仕事論
ちょうど先日、彼の仕事論を披露する場もあったので、合わせてまとめてみた
最初の一歩、最後の一歩
Willを持って物事を形にできる人は、以下のプロセスを回すのが上手い。
・志を立てる
・志を立てたら、できるかどうかを考える前に、やると決める
・やると決めたら、実現するための具体的な方法を考えて実践・行動する
・実践を始めたら、勝つまでやめない（最後まで粘り強くやる人が勝つ）
なりたい姿
誰かにとって、組織にとって"Something Special"（唯一無二の存在）になりたい。
どうやってなるか？
・一流までなら誰でもなれる
・勝つまで続ければ、負けない
・100万人に1人の存在になる。1/100の3乗で1/100万人になれる。
これは極端だが、上位20%を複数のエリアで持てれば数千人に一人の存在になれる。
ただし、家族に対しては自分が唯一無二になれる。「唯一無二の存在」になりたいのであれば優先順位としてはまずは家族である
座右の銘
「小さいことを積み重ねるのが、とんでもないところへ行くためのただ一つの道」byイチロー
「Try to keep in your uncomfortable area.」 by Stanford GSB 学長
「Your time is limited, so don't waste it living someone else's life.」by Steve Jobs
Willを決意に、そして行動に！！
一言言いたいのは、「損保（というかこの会社のデジタルイノベーション部）も結構楽しめるじゃん」ということ。「楽しさを提供してくれるじゃん」ではなく、「楽しめる遊び方めっちゃあるじゃん！」というのがポイント。楽しみ方は自分で見つける！
今日は部長集みたいになっちゃったけどここまで！
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