チームとして成果を出すための、「実行」から考える目標設定・行動計画の作り方
はじめに
私、鎌倉 翔（@Sho Kamakura）は、現在、スキルノート（https://www.skillnote.jp/）というスキルを可視化し、戦略的な人材育成や人員配置を支援するスキルマネジメントシステムを提供する会社に所属しています。
主に、マーケティングとインサイドセールスの両方を見ています。
この記事は、B2Bマーケティング Advent Calendar 2023の記事です。
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目次
今回の記事について
年末に近づき、今年の振り返りや来年の計画を立てている方が多いのではないでしょうか。
今回は、チームとして成果を出すための「実行」から考える目標設定・行動計画に関するお話をします。
対象者
リーダーやマネジャーとしてメンバーのマネジメントに関わっている方
上司から担当するチャネルや施策の目標設定や行動計画の依頼を受けている方
なぜ今、このテーマなのか？
売上などの目標数値に対して、マーケティングとして生み出す必要があるアポイント数やMQL数、リード数などが決まっていると思います。（あるいは、これらを決める必要がある）
その数値目標が決まった後に、何をやるのか？というのはわかりやすく、かつ、決めやすいと考えています。（とはいえ、これはこれで大変な面もありますが）
例えば、以下のようなイメージです。
●●件というリード目標数のうち、△△件はイベント経由で獲得し、そのうち、A展示会とB展示会に出展する。
ただし、それらの施策をどのようにやると結果につながるのか？という点は目標設定を行う際には意外と見落とされがちです。
つまり、リード数やアポイント数は「結果」指標であり、コントロールできるものではありません。（一部施策によっては、コントロールできるものもありますが）
例えば、展示会に出展した場合の名刺獲得数も結果指標です。
このような結果指標だけでは、いざ業務を進める際に、結局、「どうすれば良いんだっけ？」となってしまいがちであり、目標に対して今、良い傾向なのか、悪い傾向なのかもわからなくなってしまいます。
どうすれば、この結果指標をチームとして達成できるのか。
今回は、この問いに対するお話です。
※※注意書き※※
今回、このように色々と書いてはいますが、私もまだまだ試行錯誤中です・・・。
結論を先に・・・
遅行指標と先行指標という考えのもと、目標設定や行動計画を見直そう。ということです。
これは「戦略を、実行できる組織、できない組織」という書籍をもとにした目標設定や行動計画の考え方の話です。
※本当は、「4DX」「WIG」などと一緒にお伝えすべきところですが、今回は遅行指標と先行指標についてご紹介します。
全体概要はこんな感じです。そのうち、今回は、「第2の規律」です。
ちなみに、第1の規律は、期限を決め定量的に表現した重要目標は、一つか二つまで絞り込め！というお話です。
目標設定や行動計画で使われるよくあるフレームワーク
一般的に目標設定や行動計画を立てるときに使われるフレームワークは以下の3つでしょうか。
KGI、KSF、KPI（KPIツリー）
KGI：「重要目標達成指標」を意味し、企業の経営戦略やビジネス戦略を達成するために何をもって成果（ゴール）とみなすのかとする指標。
KPI：KGIを達成するための中間指標です。KPIはプロセスの進捗状況を評価するための指標。
KSF：「重要成功要因」と言い、「最重要目標（KGI）を実現するのになくてはならない要素。
OKR
スタートアップを中心に一時期ブームになりましたね。
OKRとは、（Objectives and Key Results）の略で、目標と成果指標という2つの要素から成る目標管理手法。
組織全体の目標とそのために必要な複数の成果とを結び付け、オペレーションを明確にするもの。
Oは定性的な目標を設定し、KRは成果・結果を置く。
MBO
Management by Objectivesの略で、目標管理制度従業員が自ら目標設定を行うフレームワークです。組織全体の目標と関連付け、四半期や半期単位で目標設定を行います。MBOでは、基本的に半年～1年の期間で目標設定を行い、100％の達成を前提に作成。
SmarHRさんが運営するオウンドメディアにそれぞれの違いを説明した画像がありましたので、こちらに貼りますね
なぜこれらのフレームワークではダメなのか？
上記のフレームワークを使いながら、行動計画まで落とし込めている企業も多いとは思いますが、ここではなぜこれらのフレームワークだけではダメなのか？についてお話します。
先ほど紹介したフレームワークだけでは、「結果指標」を設定しがちです。
その場合、以下のような問題が発生します。
自分たちでコントロールしきれない。
達成できるのか？という見込みがわからない。
メンバーの活動が目標達成につながっているのか疑問。
施策の担当者として、どのように行動すれば良いのかわからない。
自社ではどうしているのか？
そこで、弊社では「遅行指標」と「先行指標」という考えのもと、目標設定や行動計画を立てています。
そもそも遅行指標と先行指標とは何なのか？
▼遅行指標
・目標を達成できたかどうかを示す。いわゆる結果指標。
・例：収益、売上、アポイント獲得数
▼先行指標
・目標を達成できそうかどうかを示す。
・遅行指標の達成の予測要因とする。
・直接影響を与えることができる。（重要！）
・例：提案打診数、架電数、
「展示会への出展」を一つの例としてご紹介します。
※弊社の実際の指標ではありません。
▼遅行指標
・名刺獲得数
▼先行指標
・ブースの前を歩いている方への声かけ数
・名刺交換の打診数
このように、弊社ではマーケティングチーム全体だけではなく、各チャネルや施策ごとに遅行指標と先行指標をセットで計画を立てています。
（ちなみにマーケティングチームだけではなく、会社全体がこの考え方で目標設定や行動計画を立てています）
この考え方で目標設定や行動計画を立てるメリットは？
この遅行指標と先行指標を活用することによって、以下のメリットがあります。
直接影響を与えることができるので、行動に紐付けやすい。
結果に対する進捗状況がわかりやすく、仮に、進捗が悪い場合でも打ち手を講じやすい。
「実行」しきったかどうかを確認できるので、ボトルネックがどこなのか？がより明確に把握できる。
とはいえ難しいこともある・・・
一方で、当初から遅行指標と先行指標をセットでつくることができない場合もあります。特に難しいのが「先行指標」です。
なぜならば、以下のようなことが起きます。
・スタートアップの場合、実績が少なく、検証できていない領域が多い。
・環境変化が早く、決めたものの変更を余儀なくされる。（これは今回テーマだけではありませんね）
・まだ取り組んだことがない領域は「仮説」で立てるしかない。（他社に聞きに行ってあたりをつけるのはもちろんありです）
まとめ
「遅行指標」と「先行指標」という考え方をもとに目標設定や行動計画を作成することで、成果に直結する行動となります。
その結果、振り返りがしやすくなり、メンバーもどうすれば良いのか？が明確となり、チームとして成果を生み出せるようになっていくはずです。
なお、第3や第4の規律に関係しますが、これらの指標を作る際は、メンバーと一緒に考えることが重要です。
最後に・・・一緒に、戦略を実行できる組織をつくりませんか？
色々と書いていきましたが、まだまだ課題ばかりです。
その課題を一緒に解いてくださる方を探しています！
現在募集しているポジションはこちら！
・マーケティングチームのリーダー/マネジャー（リードマネジメント全般）
・WEBディレクター
・ナーチャリング
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明日は、卯木研也さんの「 ショートムービーによる潜在顧客層へのアプローチ」のお話です。
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