現状分析の難しさをやっと理解した

IT業界でエンジニアとして働いているワーママです。現場でリーダーをしており、23年度1−3月の戦略を見直すつもりで上司と話し合っていたら、いつの間にか来年度のチーム戦略を考える話にすり替わり、しかもそれがチームのメイン戦略になりそうで、話違うじゃん・・と戸惑っていました。どうしたものかと思ったので、書き出して落ち着いてみます。

事の発端

23年度の年度始めにチーム戦略を伝えられ、１つを私が担当しました。下期に見直しが入り、1月に入ってからまた大きく戦略の内容を変更しました。それくらい環境変化が大きかったです。

1月に入って戦略を作り直し、活動するためにこの部分をもう少し詰めていこうということで、課長と一緒に活動方針を練っていました。

最終承認を得ようと部長に話を持っていったところ、「なんでこの戦略にしたんだっけ？それとこの活動方針は紐づいてるの？」と一言。
私も課長も固まりました。そんなこと考えてなかった・・・

それをきっかけに活動方針より上位の戦略部分を再定義することになりました。それが2月の中旬。

自分のできなさ加減に落ち込む

部長が「そもそも」を問うたこと自体には納得しています。上位概念から落として行ったほうが行動と実現したい内容との整合性が取れるので。

ただ、その戦略を持ってきたのは、そもそもは課長であって、私じゃないんだよなと思いつつ、私が担当する戦略なので”そもそも”の課題定義をし始めます。

そこで課題を表現する際に「数値」に表すように言われていたので、過去のデータを事務の方に抜き出してもらって、分析にあたります。この数値化は苦手意識があり、今回はその課題と向き合うことになりました。

データから意見を作る

データから意見を作るまでのプロセスは以下のように捉えています。どこかで聞いた覚えがありますが、実際やるのは難しかったです。

1. データ（例：Excelシート）

2. 情報（例：グラフ化）

3. 意見（情報から、何を「現状」として切り取るか）

まず、「2.情報」から「3.意見」にするときに、これでいいのだろうかと漠然とした不安を感じました。

そして、この不安は「1.データ」から「2.情報」へ変換するとき、変換シナリオを考え抜いていないことにあると感じました。
自分が思いつくものをグラフ化して特徴的な部分を見ていき、時間も限られるのでそこで切り上げた感じです。

意見（今回は現状分析）から仮説を作って、戦略を作りますが、その出発点となる現状分析が誰がやっても得られる分かりやすい定量的な変化でないことにショックを受けました。管理職はこんな難しいことして戦略を練っていたのか。

誰がやってもできるなら、管理職やリーダーが戦略を作る必要はないでしょう。自分の立場を理解してきました、今年度も終わりですが。

見通しの甘さ

自分が行った現状分析を部長・課長に説明して、戦略素案を伝えます。そしてフィードバックを受けました。現状分析でこの観点で数値を見たいといろいろとリクエストがありました。

正直、その分析できるデータがどこにあるか教えてよ・・という感じですが、自分の現状分析では緩すぎることがわかったので、もう少しやるか、とデータと向き合います。

そうすると、データの整え方に見通しの甘さを感じました。
分析用のツールを使っていますが、そのツールへデータを入れる際に、事務の方からもらったデータから削ぎ落として、さらに加工していました。追加の分析には削ぎ落としたところを復活させ、加工を同レベルで行う必要がありますが、加工の手順を覚えていない（メモしていない）。

データを削ぎ落とす時に、あとでこのカラムのデータは使うかな？と思いつつ、そのときは用途を思い付かなかったので切り捨ててしまいました。

戦略内容が1回のレビューで終わらないとは予想していたので、同様に現状分析も1回で終わらないと予想しておくべきでした。

勉強させてもらっていると思う

他の業務もあり、私ひとりで戦略検討がなかなか進まず、3月も後半になりました。部長・課長も焦り始めた様子で、部長が現状分析のところをやり始めて、ここはどうなっている？と細かい質問が先週の金曜に入ってきました。

自分のいたらなさに凹みながらも、戦略の立て方がイマイチわかっていない私にとっては、上司たちが本気で戦略を考えているプロセスを見れるいい機会なのかも、と思い直しました。

最近の私は、この戦略検討で「チームの戦略を考える」というより、「上司たちの承認を得る」ことに目が向いていることに気づきました。一緒に作る感覚ではなく、評価されている感じ。そりゃ、モチベーションが上がらないわ笑

もう23年度Q4の戦略にはならない時期なので、24年度の戦略を考えていることを受け入れよう！（やっとギアが入ったw）