【生産性のモノサシ】　成長論　（９）

駆け出しマネジャーの成長論、7 つの挑戦課題を「科学」する
中原淳、2021　（増補版）

※　私なりの理解を章ごとに要約しました。　【付録】コーナーに関連した知識や考察を追加しました。

第5章　マネジャーの躍進のため、会社・組織にできること

•  よくある誤解：　階層研修（経営陣訓話、労働法など法律知識、メンタルなど医療知識、人事等制度知識など）が、何かあったときの会社側のアリバイづくりになっていないか？ 「マネジャーに指示すべきことは指示した、あとはマネジャーの責任」という姿勢になっていないか？　マネジャーは多様な責任の板挟みに苦しんでいるのだから、責任を押し付けるだけでは事態は改善しない。ディレンマにどう立ち向かうかという気付きの機会が大切。マネジャーは気づきで育つ。それが会社のためにもなる。

• 効果的なマネジャー育成とは：　マネジャーになる前や、なった直後、すなわちエントリーレベルにおいて、さまざまな施策を行うことが効果的。
  ① １年程度メンターをつける、② フォローアップ研修（グループワーク）は比較的効果が証明されている。

• フォローアップ研修（グループワーク）の実施例：　① 参加者が抱えている課題の棚卸、② 職場・部下を知る（自分の職場を描写する、語る、コメントしあう）、③ 自分を知る（ペアで相互インタビューして相手の履歴書をつくる）、④ 上司と組織を知る（役員から呼ばれて成果を出せと迫られる場面などのテーマで即興劇を演じる）、⑤ 統合ワーク（3か月後、6か月後、1年後にどうなっていたいか紙芝居で発表）など。

• 新しい試み：　① ペア・コーチ制（同世代のマネジャー同士でペアを組んで相互にコーチングする）、② OJT指導員制度（1年以上の経験があれば後輩の指導員に任命、OJT研修を受けさせて、辞令交付する）、OJTはミニマネージャー研修としての効果がある。

• 投資対効果：　先行研究によると、マネジメント研修の効果は確かに存在し、また投資対効果も存在することがわかっている。しかし「分散が高いこと」もわかっている。ということは「研修の効果は、どのような研修をなすかで大きなバラツキがある」ということ。

第６章　〈座談会〉生の声で語られる「マネジャーの現実」

　この章は、要約では伝わらないと思うので省略します。

第7章　残業は「集中」「感染」「麻痺」「遺伝」する

調査結果

• 2017 年、さまざまな企業の6,000人を調査

• 集中：　残業は仕事のできる人に集中する、特に最近はマネジャー層に残業が集中する傾向がある（部下に仕事を頼みづらくなった）。

• 感染：　周りの人が残業していると職場で弱い立場にある人（ふつう若年層）も帰りづらくなる。

• 麻痺：　驚くべきことに、長時間残業が月60時間以上になると幸福度、満足度が上がる（45～60 時間/月あたりで幸福度が最低になり、それを超すと逆に上昇する）。実際には、長時間残業者は「食欲がない（2.3倍）」「強いストレスを感じる（1.6 倍）」「重篤な病気・疾患がある（1.9 倍）」わけだから、自己認知に関して正常な判断ができなくなっている。麻痺したまま健康が蝕まれる。

• 遺伝：　若いころ長時間残業していた上司の部下は残業時間が長くなる。職場に定時と残業を区別する意識がなくなる。特に新卒入社のタイミングを逃すと、定時/残業意識を身に着けることができない傾向がある。 

対策は「全社施策」「職場マネジメント」「個人の意識」

• 全社施策：　ノー残業デー、上限設定、事前承認制など。サービス残業という副作用を生まないためには、複数チャネルで周知することが効果的。メール、イントラネット、ポスター、説明会、役員訓示などで1年以上根気よく。

• 職場マネジメント：　残業が多くパフォーマンスの悪い職場の特徴は、 ① 部下の仕事の進捗を把握していない、② 指示や判断の基準がよく変わる（上から降ってきた仕事をそのまま現場に伝えるから、つまり目標咀嚼ができていない）。

• 逆に、残業が少なくパフォーマンスが良い職場は、① 指示や判断を早く行う、② 業務上の指示を明確に行う、③ 指示や判断の基準がブレない。

• マネジャーは業績と残業の板挟みになっている。マネジャーに気づきや成長の機会を与えるような会社の支援も重要になる。

• 個人の意識：　70 項目の個人特性のうちただひとつ圧倒的に影響があるのは「残業代を前提に家計を組み立てている」(全体の41%、45時間以上の49%)という項目。報酬制度は残業問題と強く関連している。残業削減できたら賞与に反映するなど、制度改善の試みもはじまっている。