鉄則7 ：マネジメントの要（かなめ）の評価プロセスを機能させる

（ⅰ）評価の目的を明確にせよ

■評価プロセスの目的と目標と手段

私は評価の行為を、「組織の成長戦略（4Cへの貢献） と社員の成長戦略の成就を目的とした（マネジャーと社員間の）意図的な協働行為」と定義しています。
そしてその目的を達成するためマネジャーには、「社員の成長ポイントを探索し、不足部分を支援して、社員のやる気と成長を促す」ことが求められます。下段　図表7-1をご覧ください。

図表7-1【評価プロセスの目的と目標と手段】

ポイントは、評価プロセスのPDCAのプロセス中で、D（支援）とC（評価）とA（フィードバック）は目的を達成するための手段で、Pは目的の達成度合を測る“めやす”（目標）という点です。

そして繰り返しになりますが、評価プロセスのPDCAの展開の中で、マネジャーと社員の関係は、「組織と社員の成長戦略」の成就を目的とした、意図的な協働関係者という点です。

■経営の不作為を放置しない

評価制度の運用に当たり、多くの会社でマネジャーを対象に「評価訓練研修」を実施しています。内容は『自分の感覚で評価すると「寛大化・中心化・二極化」が発生します。自分の価値観で評価すると「ハロー効果・対比誤差・論理的誤謬」が発生します。そのことを自覚した上で評価を実施してください』というものです。

しかし残念なことにこの評価研修は、多くのマネジャーにとって、もっとも「あいまい」で「腹落ちしない」研修の1つになっています。
一方、社員の方はどうか？　下段　図表7-2をご覧ください。

図表7-2【評価制度に不満足の理由】

評価制度に対する不満のトップ5は、「あいまいさ」「不公正さ」「努力が報われない」「ビジョンとの不一致」です。

何故こうしたことが起こるのか？
理由は「評価の目的」が不明確だからです。

組織内に「エネルギー・ロス」「モチベーション・ロス」「タイム・ロス」が発生する大きな原因は、「評価の目的」を不明確なまま放置していることにあります。この「経営の不作為」を放置したまま会社が蘇ることは有りません。

（ⅱ）評価に妥当性と客観性と透明性を担保せよ

■妥当性を保つ一貫性の確保