二年連続で最優秀MGRになった話。
この記事、ずっとあげようとしていましたが
なんだかんだ言ってこんな時期になってしまいました。。。
この数ヶ月は激動で本当にバタバタしていましたので・・・（言い訳）
さて、以前こんなnoteをあげています
私は2019年に現職に入社したのですが、
↑は初年度管理職として最優秀をいただいたあとに書いたnoteです
その後あれこれあり、ありがたいことに、
2020年度の最優秀MGRとしても選んでいただきました。
まずは光栄な賞を連続受賞させていただきましたこと感謝申し上げます
また、本受賞にむけて一緒に走ってくれたチームメンバーやパートナーさまには感謝しかありません。ありがとうございます！
（現在/今後はGMなのでFY21受賞対象外のようです、、、三年連続も狙いたかったです。残念です）
さて、今回も前回の受賞タイミングと同じで
「なぜ受賞できたの？」みたいな自分なりの心がけを書いていきますが、
そもそもこういった表彰をいただく上での心がけみたいなものは、過去のnoteに記載をしているのでそちらをぜひご参照いただけると嬉しいです。
今見返しても、そこそこいい内容書いてるな、、、と自画自賛がありますｗ
そこで、今回は私のもう少し深い考えを書いてみたいと思います。
正直、少し私のオリジナルに飛んだ考え方かもしれないので、好きな人は読んでみて下さい。
下記、わかりやすく書いているつもりですが、スタンスの話なので実体験を伴って理解するには、時間がかかるかもしれないです。
どんな人が高い成果を残すのか
さて、
高い成果を出せる人の共通点
ってなにか考えたことありますか。
コミット力、営業力、人間力など様々な素養があるわけですが、私が思う共通点として、ちょっと違った観点からお伝えしたい。
高い成果を上げ続ける人の共通点として挙げられることとして、
自分の乗りこなし方/乗り方を理解していることです。
乗りこなし？
乗り方ってどういうこと？
と思われるかもしれませんので
補足していきますね
人には個性があり、仮にタイプが似ていてる人がいてもやっぱり異なります
才能も異なれば強み弱みの発揮条件も変わります
完全に同じ人などいないわけです。
車と船、飛行機では免許や乗り方が違うように、
飛行機とジェット機でも違うように、
乗り物に合わせた乗り方ってものがあるわけです。
言いたいことは、
私がこういう受賞をできているのは、この点（自分の乗り方）を理解しているからだと言っても過言ではありません（まだ完全に理解しているとは言い難いですが）
意外に自分の事をわかっていない人って多いですよね
（ちなみにこういうことを書いていると
私の好きな J.Y. Parkさんの名言を思い出します・・ｗ）
自分はこんなフィルターがかかって捉えがち
こういう風に自分を奮起させればモチベーションが高く動ける
こういうことであれば無意識に成果が出せる
こういった癖や傾向があるんですよね
こういうことを理解しているか、という話です。
少しマネジメント論の話に触れますが、
マネジメントの一環としてまずやるべき事は、セルフマネジメントです。
私が新任マネージャーに最初に教えることの1つに、自分の部下のマネジメントの前に「自分自身をマネジメントせよ」と言うことです。
自分自身をマネジメントできないような人は
当然部下のマネジメントはできないし、率先垂範できません。
上司の基本は背中で見せる、です。
またここで脱線して追加の話なのですが、
大きな成果や表彰される人は、「その人自身の力だけではできないこと」を形にできることが共通点ともいえます。
これは考えれば当たり前なのですが、どんなスーパー営業でも自分の力だけで稼げる金額は限界があります。
私自身も全力で営業をやってきて、腕っぷしで売上を作れるMAXはこれくらいな、、、と感じている規模があります。
なので、大抵のケースで大きな成果をあげる人は「チームや周りを動かすことが上手い」というのが共通点です。
だからこそ、周りをどう動かすかと言う観点は非常に大事ですが、ここでは「自分の乗り方」を絡めてお話したいので、
相手をどう動かすのか、ではなく、
自分がどう動くかの話をします。
そもそも相手を動かすよりも自分が動く方が大事なわけです。
他人を変えることはそう簡単にはできないし、
自分はすぐに変えることができるからです。
なので、
チームの中で自分はどういう存在であれば良いのか、どう動くことで成果が最大化するのかと言う観点で動くことが非常に大事なのですが、
そんな時に自分自身の乗り方がわかっていると、立ち振る舞いがきれいにできますし、成果が変わってきます。
例えばですが、
私は着想が得意なのですが、今私が所属するチームは「現場整理を起点にした着想」や「アレンジ起点の着想」に長けている人が多いので、つまるところ、現在×着想型が多いです。
なので、私の着想は少し活かし方や出し方を変えて、未来や新しいものを作るほうに振り切っています。
そうするとメンバーとのバランスが取れ、自分自身が得意な着想を生かすこともでき気持ちよく働くことができます。
自分の強みを周りにあわせて、うまく乗りこなし、使う、ということなのですが、物事はどのように効率的かつバランスよくアレンジするかだと思っています
みなさんは自分自身の強みを理解し、うまく解釈して乗りこなせているでしょうか。
自身の強みの解釈や動かし方がとても大事
さらに前述しているお話をひろげていきます。
私は達成欲が非常に強いタイプなのですが、実は目標指向性が低いです。そして何よりも数字目標が嫌いです。
目標指向性がそこまで高くないのに、達成意欲が非常に高いので、実は相容れないもの持っているようにも思えます。
が、これは目標の設定の仕方によっては強く自分の達成欲を刺激することができます。
私のことを事例にさらに深めると、
達成欲を刺激する要素の１つが貢献感です。
私の持論でもありますが、自分で決めた達成感よりも、誰かのためになりたいといった力の方が強く、その人自身の力学になると私は思っています。
こんな話があります。
横断歩道を渡るときに子供たちがお母さんの言うことを全く聞かずに手を焼いていたときに、お母さんに目隠しをし、子供たちがその手を引っ張ると言う形で横断歩道を渡らせたときに、子供たちは頼られたことから自分の持っている知識を総動員させ、無事にお母さんと横断歩道を適切に渡ることができた
言いたい事は、誰かのためになると言う時に、人は頭をフル回転させることができるということです。
営業とは数字目標に対して動くのが基本ですが、正直営業10年以上やってる私でも数字目標が嫌いですｗ
（営業やってて実は数字目標嫌いなんだよね、って人多いですよね？）
何かやらされている感があるし、会社=自分ではないので、会社数字を達成しろといわれても、ぶっちゃけ、どうしても自分としては力学にはなりづらい。自分ごとにしきれない自分がいます。
余談ですが、
私自身としても数値目標とは、
達成していないことで評価が上がる下がるといった、心理として恐怖や金銭的な欲を上手く活用することで人を動かす方法
でしかないと思っているわけです。つまり、数値目標とは、人が適切に動いてくれるためのHOWでしかないと思っています。
私は自分のチームや自分自身を操作するといったことが嫌いなので、会社として目標数字は掲げながらも、「どうしたら周りのためになれるのか」が中心に置かれるようなマネジメントを意識しています
誰かのために全力でやったら、本来の数字なんて達成します。逆に数字のために全力でやったら達成しないことが多いです（持論）
そして、
何のためにやっているかはクライアント(相手)も感じるものです。
クライアントにとっては営業数字のために頑張るなんて言う事は関係なく、自分たちのために頑張ってほしいわけです。
だから私はどうやって「貢献感」を作るかを大事しています
この貢献の作り方が受賞に寄与したと思います。
チームが動くための空気作りも大事
前述のとおり、周りの力を借りなければ大きな成果がつくれないので、当然チームの力が本当に大事です。そこで大事なチームメンバーがどういう雰囲気で働いているか、という点に触れます。
みなさん、有名な話ですがピグマリオン効果はご存知ですか？
教育現場での実験におけるピグマリオン効果が代表例ですが
ぜひ検索してみてください。
ざっくりカオナビさんの記事から抜粋すると、
教育現場でもピグマリオン効果が認められた実例があります。1964年、サンフランシスコの小学校で、ハーバード式突発性学習能力予測テストと名付けた一般的な知能テストが行われました。
テストの際、学級担任に「これから数カ月の間、成績が向上する生徒を割り出すための知能テスト」と説明をし、テスト後に、検査結果とは関係なく無作為に抽出した生徒の名簿を見せ、「この生徒たちが成績が向上する生徒である」と伝達したのです。
すると、学級担任に「成績が向上する生徒」と見せた生徒の成績は向上していきました。報告論文では、学級担任が期待のこもった目で一部の生徒を見た。報告論文では、
学級担任が期待のこもった目で一部の生徒を見た
一部の生徒も自分が期待されていることを意識した
両方が成績向上の要因になったと主張しています。
イケてるベンチャーがなぜイケて見えるのか・成長できるのかと言えば、それは社員たちが自分たちはイケてると思っているからだと思います。そしてイケてると言われるからだと思います。
もちろんイケてる成長をするには、それぞれが持つサービス、プロダクトの差別化も大きな要因としてあげられるでしょう。
ただ、実際のところ、こういう市況だと競合はすぐにでてきますし、パクリは当たり前になっています。なので、プロダクトに圧倒的な差別化がある会社は少ないのが実情です。
そこで、他の人が真似できそうでも、それを圧倒的な組織の力で大きくしたのが楽天のような企業だと思っていて、この数年でベンチャーから世の中に必要とされる会社になっていった企業のポイントだと思います。
そして偉大な組織の第一歩は偉大なミッションだと思います。そしてメンバーが共感する方向感やスタンスが大事だと思います。
余談ですが、これらの方向感や内容を決めるのはトップだからこそ、トップの方向感やスタンスが最も大事です。
言いたいことは、こういう適切なスタンスや方向性を、良い空気感でチームに作ることができるか、が高い成果を残す上での必須事項だといえます。売ることばかり考えてたら、高い成果は出せないということです。
最後に
長くなってしまうので、これくらいにします。。。
言いたいのは、スタンスが高い成果をつくる、ということです。
結果のための努力は当たり前ですが、それ以外にスタンスに向き合い、しっかりと自己研鑽していくこと、まわりからフィードバックをもらい誠実に受け入れていくこと、が大事なんだなといつも思っています
そして、チームや周りに影響して、助けてもらいながら貢献していくことが大事なんだと思います。
一人でも多くの人が、数字をあげたい！受賞したい！などの自分への矢印ではなく、誰かのためになろう、みんなのやりがいを作ろう、未来をつくろうといった矢印で活躍していくことを期待しています。
いますぐに、
自分への矢印を手放してほしいです。
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