コストリーダーシップ戦略の誤解_スモールビジネスが簡単に真似してはいけない理由
おはようございます。値下げは劇薬だと分かっていてもギリギリの状態では手を出してしまう麻薬だなと思うプロコンです。
個人の方が起業をしようとする際にまずは値下げや安売りをしてコストリーダーシップ戦略を採用したがるのですが多くの人が誤解していると感じます。コストリーダーシップ戦略(安売り)を正しく採用できる新規スモールビジネスオーナーは存在しないのではないか？と思うくらいには誤解されている戦略の一つです。
とりあえずこの記事を読めば、次のことが分かります。
コストリーダーシップ戦略ってなんだっけ？安売りと違うの？
コストリーダーシップ戦略が正しく機能するための条件ってなに？
コストリーダーシップ戦略を間違って実行したらどうなる？
そして、間違ってコストリーダーシップ戦略を採用して「働いてるのに利益がない…」、「え？お客さんが結構いるのに倒産？」のようなバッドエンドを迎える新規スモールビジネスオーナーを減らします。
コストリーダーシップ戦略とは？
ハーバード大学ビジネススクール教授で経営戦略論の大家であるマイケルポーターが提唱した3つの基本戦略の一つです。競合他社よりも低いコストを実現し、競争優位性を確立する戦略のこと。簡単に説明すると、「コストを下げる仕組みで優位性を確立します！」という戦略です。
この「コストを下げる仕組みで優位性を確立します！」という内容がいつしか「安売り戦略のことです！」と誤解されていき、多くの屍の山を築いていきました。
ちなみにポーターの提唱している基本戦略の残り２つは差別化戦略、集中戦略(ニッチ戦略的な)です。ニッチ戦略も差別化戦略も誤解されがちなので、解説記事を書きました。是非、こちらの記事もご覧ください。
書いていて思ったのですが、経営戦略って誤解されまくりでは？
コストリーダーシップ戦略のよくある誤解
ニッチ戦略と同じように簡略化した一部分だけを都合よく切り取って「安売りしたら競合よりも選ばれやすいってことね？ＯＫ！」と認識している方がいます。
間違いではないのですが、不十分なところがあるんですよね。そうです、「安売りしたら利益率が減るけど？」、「安かろう悪かろうだとお客さんは何度も来ないよね？」という点について疑問が残るはずなんです。
ただ、「うちは安売りしてお客さんに愛されてるからいいんだよ！」という経営者様もいますが、それはそれで構いません。安売りをしてアンパンマンのように身を粉にして働くことが悪いとは言いません。
コストリーダーシップ戦略というのは、「競合他社よりも低いコストを実現し、競争優位性を確立する戦略のこと」です。安売りというのは提供価格の話であってコストの話ではないんです。
コストリーダーシップ戦略と安売りは何が違うのか？
低いコストを実現する。というときに価格は無関係です。考えればわかっていただけると思いますが、コストというのは作り手の概念であり、いくらで売るか？という話は登場しません。
何度も言いますがコストリーダーシップ戦略は、コストを下げて優位性を確立しましょう。という戦略であって、安売りというのはそれによってとれる施策の一つでしかありません。
では飲食店がコストを下げることで打てる安売り以外の施策を考えてみましょう。
コストを下げたが競合と同程度の価格で販売し、そこで得られた利益を「優秀な人材のリクルート費用に再投資」、「新規店舗開発に再投資してスケールメリットを追求」、「機材に再投資して人件費のさらなるコストダウン」、「新規メニューの開発に再投資して顧客満足度を上げる」など再投資することで競争優位性を求めることもコストリーダーシップ戦略なのです。
コストリーダーシップ戦略でとれる方向性は大きく二つ
コストリーダーシップ戦略で優位性を獲得する場合、考えられる方向は大きく分けて二つです。一つ目は、低価格で販売(安売り)し、シェアを確保すること。二つ目は競合と同程度の価格で販売し、経営に自由度を持たせる方向で優位性を確保すること。
1. 競合よりも安売りし、シェアを確保する
こちらが皆さんがイメージする安売り戦略です。とはいえ、安売りとは「コストを下げることで実現可能な施策の一つ」であり、安売りそれ自体が優位性になるわけではありません。
つまり、コストを下げる仕組みを作ることで「高品質なものを安売りする」という優位性ができるからコストリーダーシップ戦略は優れているわけです。安売りしたところで、安かろう悪かろうではお客様に愛されるブランドは作れませんし、利益が減ってしまっては意味がありません。私は、経営とは売上を追い求めるゲームではなく利益を追い求めるものだと考えています。
例えば、ミシュラン一つ星を獲得しているティム・ホー・ワンという香港点心屋さんはご存じでしょうか？2018年の春に日比谷に日本第一号点が開店した大人気店です。このティム・ホー・ワンのベイクドチャーシューパオは3個で580円、1個当たり約200円という低価格です。
こちらの店は高級な食材や調味料を一切使用せず、技術とレシピを磨き上げ、店舗のオペレーションにおいても効率化を図ることでミシュランで星を獲得するほどの品質を実現しつつコストを抑えています。
他にもオウム真理教の関連会社が経営していた「オウムのお弁当屋さん」、「うまかろう安かろう亭」はご存じでしょうか？この飲食店は従業員を全て信徒で賄うことにより、人件費を抑えるという戦略をとっていました(戦略と言っていいのか…)。
単純な安売り戦略ではなく、低コストを実現し「競合と同じ品質のサービスを低価格で提供する」ことがコストリーダーシップ戦略における一つの方向性です。
他にもQBハウス、ニトリ、ユニクロ、マクドナルド、IKEAなどは上手にコストリーダーシップ戦略を活用した企業だと思います。安く販売することに優位性があるのではなく、あくまで低コストを実現することに優位性が存在するのです。
2. 競合と同程度の価格で販売し、経営に自由度を持たせる
コストリーダーシップ戦略でとれる方向性の二つ目が、競合と同水準で販売し、経営に自由度を持たせる方向です。
コストを下げて競合と同価格で販売すれば、自ずと利益率は高くなります。その利益を経営資源に再投資することで同価格で販売していたとしてもプレファレンスを高め、長期的に愛されるブランドを確立することができることが優位性につながります。
例えば、再投資先として競合を買収しても良いですし、R&D部門への投資を増やしてもいいわけです。ただ単に安売りでシェアを奪うよりも難しい意思決定が必要ですが、自由度は高く経営者によって大きく結果が変わる方向性とも言えるでしょう。
二つの方向性があると認識しつつ、その舵取りを上手にすることが経営の妙技とも言えますね。
コストリーダーシップ戦略はP2Cの中心戦略(私見)
今話題となっているインフルエンサーやYoutuberなどが商品を作り販売するP2C(Person to Consumer)などもコストリーダーシップ戦略の一つです。
インフルエンサーやYoutuberが手掛けるP2Cブランドのコストリーダーシップ戦略の核は「広告宣伝費」です。
宣伝広告費を使う必要がないため、原価率を高くし製品にこだわっても高い利益率を維持できるのです。P2Cブランドのコストリーダーシップ戦略の核は宣伝広告費です。そのため、既存事業における宣伝広告費の割合が大きければ大きいほど優位性の獲得ができます。
そのため、アパレルブランドや美容化粧品、単品リピート通販などの広告宣伝費が多い事業であればコストリーダーシップ戦略を活用して優位性を獲得することができるでしょう。
むしろ、広告宣伝費がそこまで大きくない事業であればP2Cブランドの旨味はほとんどないと言っていいでしょう。
例えばP2Cブランドで成功している代表例を紹介しましょう。
Youtuberヒカルさん: アパレルブランド「ReZARD(リザード)」
同上: 美容化粧品「ReZARD Beauty」
同上: 脱毛サロン「rejehanne(リジェンヌ)」
カップルYoutuberなこなこさん: アパレルブランド
格闘家朝倉未来さん: アパレルブランド「Matin Avenir(マタン・アヴニール)」
格闘家朝倉海さん: アパレルブランド「EN MER(エンメール)」
などがありますが、どれも広告宣伝費率が高いアパレルか美容系の領域です。逆に、宮迫さんとヒカルさんが共同で開店しようとしている焼き肉店「牛宮城」は飲食店事業であり、広告宣伝費が占める割合が比較的少ないためそれほど旨味がないでしょう。
集客に困ることはないのでしょうが、アパレルや化粧品などといった領域に比べると圧倒的に事業の旨味が少ないため大きく広がっていくことはないと予測できます。これからP2Cブランド事業を立ち上げようとしている方は是非、広告宣伝費の割合が高い領域で起業するようにお気を付けください。そして、良ければ顧問で私を参加させてください。
コストリーダーシップ戦略を間違って実行したらどうなるか？
結論、地獄です。コストリーダーシップ戦略を安売り戦略と勘違いした場合はバッドエンド一直線です。
コスト削減で優位性を確保できていないのに安売りをすることは戦略的に間違っていることは既に理解されていると思いますが、より具体的にお話していきます。
今これを読んでいるあなたは、これからの説明を反面教師にしてください。
経営者がやりがちな「値下げ施策」は間違い
「毎週水曜日女性の方○○%OFF」、「雨の日○○%OFF」などの施策を打ってしまっていませんか？
確かに、一時的にお客さんは来てくれます。しかし、値下げ系の施策は麻薬のようにあなたの企業をむしばんでいきます。
値下げをしてお客さんが来たとしても、あなたのブランドへのプレファレンスが本質的に高まったわけではないのです。
プレファレンスを簡単に説明すると、自社ブランドを選んでくれる確率のこと。プレファレンスを高めるというのは「自社ブランドを選んでくれるファンを増やすこと」です。長期的に経営を成功させるためにはプレファレンスを高める必要があるのです。
…
気付きましたか、疑問に思いますよね？
「経営に置いてプレファレンスがすべてというのなら、値下げによって顧客が来るならば、値下げは正しい施策じゃないのか？」と。
全てこれから説明していきます。
値下げをすることで生じるデメリット
値下げをすることでお客さんが増えることは否定しません。間違いなく簡単に効果が実感できる施策の一つでしょう。しかし、長期的にプレファレンスを上げることはできません。
プレファレンスを構成するのは「ブランドエクイティ・パフォーマンス・価格」の3要素です。つまり、価格を下げれば一時的にプレファレンスは上がります。しかし、事業を成功させるためには、中長期的にプレファレンスを高めることが必要です。
そして値下げというのは一時的に顧客を増やす代わりに次のデメリットを受けます。
消費者は値下げに慣れる→値下げ後の値段を通常価格ととらえる
競合が簡単にマネできる→本質的な価値ではない
利益率が下がる→商品・サービスの改良に投資する余裕がなくなる
消費者は値段が安いものに価値を感じない→サービスの価値が下がる
これらは全て、致命的なデメリットです。
デメリット1. 消費者は値下げに慣れる
心理学では、参照点という言葉があります。参照点とは、数値を判断する時に比較を行う数値のことです。
例えば、「牛丼5000円は高い」けど「フレンチフルコース5000円は安い」と感じないでしょうか？これは「牛丼は500円くらい」で「フレンチフルコースは30000円くらい」という参照点があなたに存在するからです。
ではこれはどうでしょう？
「ジャメナール製の特製ポッタリカが1800円」は高いですか？安いですか？
恐らく答えられないはずです。なぜならあなたの中に参照点となる数値が存在しないからです。ほとんどの人は「そもそもジャメナール製の特製ポッタリカとは？」という気持ちになったはずです。質問した私ですら、判断できません。今誕生した言葉なので。
つまり、消費者の参照点というものは「価格を判断する上で重要な役割」を持っているということです。
じゃあ値下げをすると参照点はどうなるか？
なんと、値下げをするとこの参照点は「値下げ後の価格」に移動します。つまり、「値下げ後の価格が当然だと思い、通常価格に戻った時に痛みを感じる」ようになります。
柳井正さんが率いるユニクロですらこれを避けることはできませんでした。
ユニクロは2015年に国内価格の10%値上げを行いました。元々価格勝負をしていた戦略から価値勝負(有名デザイナーとのコラボや新素材ウェアの開発など)に転換を図ったのです。
しかし、この大転換は客数14.6%減、売上11.9%減という大失敗に終わりました。翌年に価格を戻しましたが、客数は元に戻りませんでした。価格破壊で市場を獲得すると「安売りイメージ」の定着を避けることはできません。
2015年と言えば大塚家具の話もありますね。富裕層向け高価格帯路線を大転換し、ファミリー層に中価格帯商品を提供する戦略に変えました。そして、挙句の果てには特売セールを連発したのです。目論見通りに特売期間中は客数も売上も増えましたが、それらのお客さんは定着しませんでした。
前年度比で売上が上がったのは特売セール実施月だけで、特売セール効果も徐々に薄れていきました。結果は皆さんご存じのとおりです。コスト削減をするでもなく、ただの特売セールで人を集めるだけの施策が成功するわけがないんです。
値下げをすると、増えたお客さんが来なくなるだけじゃなくて値下げ終了時に元々のお客さんも来なくなってしまいます。
それでもあなたは値下げをしますか？
デメリット2. 競合が簡単にマネできる
コスト削減で優位性を獲得する前に値下げをした場合、競合が真似できない理由とは何でしょうか？恐らく、利益率を下げることさえ許容できれば真似できるのです。
真似できるということは「自社ブランドを選んでくれるファンを増やすこと」にはつながらないということです。
もし、あなたがすさまじい経験や資本を背景として「競合が真似できない圧倒的安さを実現する秘訣」を持っている場合はコストリーダーシップ戦略を正しく実行していると言えるでしょう。
その場合、「競合が真似できないコスト削減」はあなたのブランドの強みになります。ユニクロやニトリ、QBハウスなど成功した企業と同様にその強みを伸ばしていけばいいと思います。
しかし、基本的に価格勝負は、資本が大きい大企業に有利なゲームです。そんな中でスモールビジネスのあなたが本当に価格勝負をする必要はあるのでしょうか？
デメリット3. 利益率が下がる
経営者は「売上の最大化」ではなく「利益の最大化」を目指すべきです。極端な例ですが「売上1億円、粗利益100万円」よりも「売上1000万円、粗利益1000万円」の企業の方が魅力的に映るでしょう。
つまり、利益率を下げる場合に同じ利益額を追求しようと思えば数を売る必要が出てきます。
しかし、店舗ビジネスのような物理的に捌けるお客さんの数が決まっている事業では、値下げをすることで利益の上限を削っていることになります。
そしてコスト削減をベースにした値下げじゃない場合、競合よりも利益率が低いため消費者が感じる体験・価値を高めるための投資費用が捻出できなくなります。待ち受けるているのは、コストでもサービス内容でも負けるという未来です。
値下げ辞めますか？
デメリット4. 消費者は価格が安いものに価値を感じない
本当に怖いですよね。消費者が感じる価値が適当に決められているだなんて本当は信じたくないですよね。でも事実なんです。どれくらい適当かというと、重いものは価値が高く軽いものは価値が低いと感じるくらい適当です。
流石に冗談でしょう？と思うかもしれませんね。しかし、これは心理学の実験によって証明されている事実です。下のリンクは「一見関係のなさそうな身体感覚が思考・態度に効く」ことを証明している論文です。
[Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions]
脱線してしまいましたが、関係のない身体感覚すら思考・態度に効くほどいい加減な価値基準をもっているのは事実なんです。実際、高級なアクセサリ―などでは、高価な方により高い価値を感じるのです。
“本当の価値なんて存在しない”という話については以下の記事をどうぞ。
勿論、普通の消費財においては安くすることで売れる傾向は見えてくるでしょう。しかし、一方で「安いブランド」というイメージがつくことは避けられないことも説明しました。
もしあなたがスモールビジネスのオーナーであれば目指すべきは、価格を高くしても消費者に選ばれるサービス提供です。
そして消費者に選ばれながら価格を高くしていけば行くほどあなたのサービスは価値のあるモノだとみなされるようになるでしょう。こうなるとあなたの事業はブランド化して競合にはマネができなくなります。
それも当然のことなのです。あなたが努力して探りながら変更していった価格は真似できるものではないからです。そのため、価格を高くしながらも消費者に選ばれるサービスを作ることは優位性につながるのです。
そうはいっても、値下げが許される時もある
仮に、コストリーダーシップ戦略を正しく実行できない場合でも値下げが許容されることがあります。
それは「消費者の初回購入リスクを下げるとき」、「他店から乗り換えさせる時」です。あなたのブランドを選んでもらうためには、一度でも購入してもらう必要があります(トライアル購入)。
例えばあなたが整体、治療院系の事業を経営していたとします。
あなた店舗が「気持ちいい系・贅沢系」、「痛み解消系」のどちらに属するかによりますが後者の場合には一度パフォーマンスが気に入ったブランドをスイッチすることが少ないという特徴があります。
つまり、新規顧客があなたの店に満足した場合は他の店に移ることが少ないということを表します。そのため、新規顧客をつかむための施策として初回限定コースを設けることは許される値下げ施策と言えるでしょう。
他にも、他店からあなたの店に乗り換えさせる場合も限定コースを用意していいでしょう。ただ単純に値下げをしてしまうとこれまで説明したような地獄が待っています。そのため、顧客の脳内で通常コースと限定コースの紐づけを困難にすることを意識しましょう。
ダメな例.
五千円コース(45分)を三千円(45分)で提供する場合は45分コースの価格参照点が値下げ後の価格に移動する恐れがあります。つまり、二回目以降に通うかどうかを判断する場合「あー、三千円だったものが五千円か―…」と痛みを感じるようになるのです。
いい例.
通常コースでは味わえないものを特典を付けるなどして実質値下げを感じさせることが正解です。あなたの店のメニューに「痛み解消コース」と「ヘッドスパコース」の二種類があるとします。この時に、通常時には割高で選ばれないメニューを用意しておいて、それを無料特典として追加すればよいのです。
この例では、消費者へ最強のセールスワード「無料」を使って訴求しながら、参照点をずらさずにメリットを感じさせることができます。加えて言うと、本来は痛み解消コースのみ購入するお客さんがヘッドスパコースにも興味を持つことで売上増加にもつながります。
他にも、単位時間当たりの計算を難しくしたり、コースの内容を松竹梅に分けるなどプライシングのテクニックは沢山ありますが、言えることは一つです。
全て、消費者が店舗と結びつきを感じるようなメリットのある施策を考えるということです。マッサージを期待して店に来ているのに「面白いマンガをプレゼント」、「聞いたことないサプリのプレゼント」などは意味が分からないのです。
もう一度値下げ依存の悪循環を見てみましょう
普段はスモールビジネスの教科書を書いてます。
リスクを最小限に抑えながら、ビジネスを立ち上げ、収入を増やすためのスモールビジネスの情報が得られるマガジンを発行しています。
初月無料です。定期購読だと1記事250円以下で読めます。
海外有料コミュニティのスモールビジネス情報を具体的に解説していて、正直面白いです(自画自賛)。
10月から購読してくれてる方は、11月から購読者限定のSlackコミュニティに参加できます。事業相談や、壁打ちなど無料で行いますので是非今の内にどうぞ。
参考
マイケルE.ポーター御大の書籍
天才がリサーチして考え抜いて作り上げた理論を私のような凡人でも利用できるという点で書籍は本当に凄い。ただ、ぶっちゃけスモールビジネスをするときにこの書籍たちを読む必要があるか？と言われるとぶっちゃけ微妙です。とはいえ概要くらいは知っておいた方がいいのは間違いないので検索して解説記事でも読めばいいと思います。
安売りについて
オウム真理教のコストリーダーシップ戦略は間違ってないけど間違ってましたね(矛盾)。
大塚家具の凋落について
サポートしたつもりで身近な人にプレゼントして上げてください.