H.みよし
様々な企業の成長や再生に取り組んでいます。 その際に経験した事や感じた事などをお伝えします。 ご意見やご依頼があれば、ご遠慮なく。
お金が無ければ会社は成り立たない。特に新型コロナウイルス感染拡大のように不測の事態においては特に重要である。 自社のキャッシュ、外部からの借り入れ可能額、今後確保出来るであろうキャッシュ(利益)などを踏まえ、どの様に管理・活用していくのかはとても重要になる。赤字が続いてもキャッシュがあれば会社は倒産しない。逆に利益が出せていてもキャッシュが尽きると企業は終息することになる。 投資においても、リターンを精密に換算し、検討し判断する必要がある。お金をどの様に生かすのかを経営者
新型コロナウイルスの感染拡大が続いている。企業によって良い影響になる場合もあるし、厳しい影響を受ける場合もある。 弊社においては厳しい影響を受けている。但し業績においては厳しい影響を受けているが、社内における改革においては良い影響になっている。新型コロナウイルス感染拡大で、社内の改革が10年早く進められている。 この様な危機が無ければ変われない、動けない人は多い。当然ながら変われない人は淘汰されるが、多くの従業員は危機感を感じ、少しずつ意識と行動を変えていく。それが会社の
経営者の仕事で重要な事は判断することである。決断・判断できない社長がいる会社は従業員は辛いのでは無いかと思う。また、判断できない社長は何を考えているのか分からない上に、会社の向かうべき方向性も従業員に伝わらない。 即断・即決・即実行を重視している。 それらを実現する為には、やはり様々な経験や勉強が重要である。それによって正しい判断が出来る。それで即断ができる。但し凝り固まった考え方や古い価値観を打破しないと時代に取り残される。時代の変化や流れを把握する事は必須。 その為
企業としての方針や戦略においての選択と集中は、企業の今後を決定する上で、非常に重要なことである。 大きな方針や戦略だけでなく、日常に業務においても企業というところは、やらなくても良いことまで真剣に取り組んでいる。働いている従業員は真面目な方も多いので、選択と集中は経営者やマネジメント層が明確に決めないとそのまま進んでしまう。無駄なことに時間ばかり取られることになる。 選択と集中は優先順位を明確に判断出来る人間が判断しないと、業績の下降にも繋がる非常に難しくかつ重要なミッシ
企業を任されて一番最初にする事は従業員への面談である。これはどの企業に入り込んでも必ずここから入る。出来る限り多くの人と実施する。一人当たり1時間は必ず実施する為、何十時間も要する。 面談時には必ず自社の課題は何か?その課題に対して自分はどの様に解決するのかを聞く。これでその企業の危機感、温度感がある程度わかる。低い企業は、返答内容が抽象的で人ごとな感じの返答をする従業員が多い。 この内容によって、企業再生に向けての伝え方、求め方、スピード感などを変えている。やはり企業は
今まで再生に取り組んでいた上で、企業再生を遂行・実現する為の軸は2つある。「成長戦略」と「コストカット」である。 どちらに偏っても再生には繋がらないが、その中でも私が大事にしているのは「成長戦略」の構築と遂行である。今まで多くの経営者と仕事をしてきたが、成長戦略を描かずにひたすらコストカットばかり遂行する経営者が多かった。 コストカットは重要だが、それしかなければ従業員は疲弊するし、将来性を感じられなくなり多くの人々が退職していった。結果として再生に繋がらない事が多かった
昨日は従業員の平均年齢に関して記載したが、今回は社長の平均年齢に関して記載したいと思う。 帝国データバンクの調査「全国社長年齢分析」（2020年）によると、社長の平均年齢は前年比で0.2歳上がって59.9歳となり、過去最高を更新したとのこと。年々上昇しており、企業によっては社長や常務取締役が80歳を越えている企業もある。 社長は体力や精神力が必要となる、それもかなり高いレベルで。私自身は現在40歳台だが、それでもかなり疲弊することがある。正直、70歳台で社長を遂行している
上場企業の従業員の高齢化は確実に進んでいる。平均年齢は約41歳で年々上昇している。 現在、私が社長をしている会社の従業員の平均年齢は50歳を越えており、40歳以上の方での構成比は80%以上と、上場企業の平均も大幅に越えている。 年齢が高いから能力が低いとか意識が低いとというわけではなく、それは人それぞれなので大きな問題では無い。何が問題かというと、この状況が継続すると、平均年齢はひたすら上昇し続け、地方都市と同様に消滅する恐れがある事。 経営者は長期的な企業の存続や成長
親会社がある企業の社長をしたことがあるが、その親会社の考え方や資本力などによって大きく方針や戦略が変わることがある。 半沢直樹のドラマにも出たが、子は親に逆らえない場合が多い。 特に過半数の株式を握られていると、役員など組織・人事も親会社の思惑通りになる。 親会社が顧客視点、社会への貢献など企業としてのあるべき姿を遂行する体制であれば良いが、間違って社内政治を優先する企業であれば、子は不幸になる場合が多い。
社長は孤独である。 相談することもあるし、人との繋がりはあるが、最終的には全て社長が判断し決定しないと会社の成長は実現しない。決めれない社長がいる会社は顧客、従業員ともに不幸になる。 また、役員もいるが、社長と役員とは天と地ほどの差がある。 役員も役員なりに責任感を持って業務に取り組んで頂いているが、最終的には社長の判断(もちろん取締役会決議は重要だが)が最終的な決定的になる。 このことは社長になってみないとわからない。
斜陽産業というのは、百貨店や繊維、アパレル、鉄鋼、銀行など様々な業界であるが、その業界の企業を再生することは非常に大変。 私自身、現在も斜陽の業界の企業の再生を受け持っていますが、現状維持は衰退になる。さまざまな取り組みやイノベーションが必要。しかしながらスピードを持って改革をすることに対して、高いハードルがある。 それは従業員の皆さんの感情です。 斜陽産業は歴史がある業界の場合が多く、今までのやり方にこだわる、もしくは他にどの様に取り組めば良いのか分からないため、変わ
小企業から上場企業までの社長をさせて頂きました。重要なのは人ですが、同時に企業としての社会的意義、社会に貢献できているのか。利益を出すことは絶対ですが、その事だけを意識してしまうと、必ず間違った方向に向かう。 経営者は常にその意識を持って経営をしなければなりません。 上場企業であればなおさら。
企業の再生家として大事な事は「人」に向き合うこと。 プロ経営者と言われる方は多くいらっしゃいますが、働いている人に助けて貰わなければ何も進みません。 社長一人で頑張っても1が3とかになるくらい。 何社も企業の再生に入り込んで、この事だけは間違いないと実感しています。 企業再生家として気付きを記載して行きたいと思います。
