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SaaSの組織における情報共有とは

森山泰史@ROBOT PAYMENT

こんにちは。ROBOT PAYMENTの森山です。
2021年最初の記事は何を書こうか迷ったのですが、残念なことに今年は緊急事態宣言から始まり、リモートワークで過ごされてる方も多いと思うのでそれに合わせたテーマでお話できればと思います。

リモートワークにおける一番のストレスは何かと聞かれると、個人的に一番はコミュニケーションコストがかかることだと思っています。
そしてコミュニケーションというと、SaaSの組織でよくある「The Model型」の体制を取っている企業は注意が必要です。
今回は「The Model型」の組織における情報共有についてご紹介していきます。

まずは弊社、ROBOT PAYMENTを例にあげようと思うのですが、弊社は決済代行事業と、請求管理ロボを提供するフィナンシャルクラウド事業の2つがあります。
今回例にあげるのは「The Model型」の体制を取っている「請求管理ロボ」の事業に焦点を当てたいと思います。
まずは体制図から。

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はい、ご覧の通りKPIもよくある「The Model型」の組織そのままですね。
この組織ですが強みもあれば弱みもあると思っています。
そして事業のフェーズや商材によっては適さないケースも多々あると思っています(実際に当社の決済事業の営業組織ではインサイドセールスからフィールドセールスは分けずに一気通貫モデルを採用しています)

そして一番気をつけるべきポイントは、分業して縦の連携が強くなるが故の、横の連携が不足しがちであることだと考えています。


具体的には、

・バリューチェーン、KPIに連動性を持たせること
・隣接する部署のKPIの状況、課題、それに対する施策を何も見ずに言えること(少なくともマネージャーは)

最低でもこの2つが担保できていない組織は歯車が噛み合っていない可能性が高いと考えています。

「The Model」はそれぞれの組織が歯車となり噛み合うことで成果が倍々になるモデルだと思うので、どこか一箇所がスタックするとすべてが狂い出してしまう怖さがあります。
そんな「横の連携」を強化するために弊社では必ず週に1回隣接するチーム間で「チューニングMTG」を行っています。
また隣接するチームを横断する施策としてABMチームが動いていたり、マネージャーで構成される部門長会、各部署とセールスイネーブルメントチームの連携なども行ったりしています。
文字だけだと分かりづらいですよね。
図で表すとこんな感じです。

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上記に加え、縦の連携(朝礼・終礼・チームMTG・勉強会等)も各チームで日々やっているので、一見会議が多いなと見受けられるかもしれませんが、細かい改善や施策のPDCAサイクルが高速で回りだし、異常や問題にもすぐ気付けます。
また、横の連携をしていく上で気をつけていることを書きます。

1. 評価はできる限り定量で。曖昧な定性表現は定量に置き換える
2. 発言やコメントに遠慮はしない。ただし相手が不快に感じないような配慮はする
3. いつまでに誰が何をして、成果指標(目標値)はどうするのか決める
4. 上記↑を定点観測する仕組みができているか確認する

どれも大事だと思うのですが、特に2番に関しては価値観・マインドの部分が大きく影響すると思っています。
よく目にする例として、
””自チームの数字が目標に達していないと他チームに対してリクエストする権利がない””という勘違いです。
これが起こると、本来強化されていくべき組織や連携が強くなっていきません。※決して他責にしましょうという意味ではありません。

もちろん、自部署を棚に置いて言いづらい気持ちは分かるのですが、大事なのは「組織としての強さ」であるという考えを各部署内で浸透させるようにしています。


さいごに

大事なことはこういった会議体を作ることではなく、

・本質的な問題にアプローチできているか
・そこで何が改善されているか
・KPIが伸びているか

だと思います。
ただ一方で、こういったコミュニケーションを行う「場」がない中でメンバーの自発的な改善に期待するというのも無理があると思います。
各会議の見直しをされる企業は多いと思いますが、事業を軸としたコミュニケーションの見直しも定期的に必要だなと書いていて自戒しました。

最後までお読み頂きありがとうございました。
少しでもこちらを読んで頂いている方の参考になれば嬉しいです。


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