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チームビルディングとは

各自のスキルや能力、経験を最大限に発揮し、目標を達成できるチームを作り上げていくための取り組みを指します。チームビルディングにおいて価値観を特定し、共有することが非常に重要な要素だと考えています。今回はチームビルディングにおける価値観の特定と共有にフォーカスして記事を書いてきます。関連：RPGで考える価値観の重要性

具体的なガイドラインや手順

チームビルディングの手順を知る前に、チーム状態に対して定義していきたいと思います。

前提：チーム状態の定義（タックマンモデル）

タックマンモデルとは、心理学者のブルース・W・タックマンによって1965年に提唱されたチームビルディングに関する考え方のモデルです。具体的には、チームが形成されてから起こる変化を段階分けしてとらえた概念となっており、もともとは4つの発展段階に分類されていました。

1977年に1段階追加されたことで、現在では組織の状態を5つのステージで分けて客観的に考えるモデルとなっています。タックマンモデルを正しく理解することで、組織の現状を客観的に分析したり、適した施策を適したタイミングで打ち出せたりできるようになる効果があります。

ステージ１：形成期
「形成期」は、組織が結成されたばかりの時期です。この段階では、メンバーそれぞれがお互いのことをはっきりと知らないため、コミュニケーションを図るうえで、不安や緊張感が生じてしまいがちです。

そのため、まずはそれぞれに対する理解を深めて、確かな信頼関係を構築することが大きな課題となります。チーム内でのコミュニケーションが重要なタイミングであるため、交流会や飲み会といった自由発言の場などを設けて、メンバー同士の相互理解を深めていくことが大切です。

また、リーダーにはチームの目標を早めに設定し、進むべき方向を示せるように準備しておく役割が求められます。

ステージ２：混乱期
形成期を経て、チームとしてある程度の期間にわたって行動すると、いずれはそれぞれの意見がぶつかったり、目標が食い違ったりするタイミングが訪れます。タックマンモデルでは、この時期を「混乱期」として定義しています。

混乱期には仕事の進め方や価値観について意見の衝突が発生し、場合によっては軋轢が生まれることもあるのが特徴です。そのため、形成期と同じように飲み会などの表面的なコミュニケーションを図る機会を設けても、逆効果になってしまう場合が多いでしょう。

このタイミングで重要となるのは、お互いが納得できるまで話し合いを続けることです。リーダーはそれまで以上に個々のメンバーの声に耳を傾け、チームを円滑にまとめるための調整役を担うことが大切となります。

ステージ３：統一期
「統一期」は、混乱期の衝突を乗り越え、メンバー全員が共通の目標やビジョンを持てるようになった時期のことを指します。この段階まで組織が発展すると、各メンバーはそれぞれの違いを受容し、異なる価値観や意見も受け入れられる状態になっています。

個人が自身の能力を最大限に発揮し、活発な議論によって生産的なコミュニケーションが図れるようになるため、組織全体としての生産性が飛躍的に向上するタイミングです。また、混乱期を経験しているため、意見が食い違うことがあっても柔軟に解決できるケースが増えていきます。

このように、全体として意識が統一されていくのがこの時期の特徴であるため、リーダーは組織全体としての方向性を冷静に見つめることが大切となります。メンバー全員の意見がそろっているからといって、必ずしも正しい方向へ進んでいくとは限らないため、ときには軌道修正を行うことも必要となるのです。

ステージ４：機能期
統一期を通じてチームの結束力が強まると、やがては組織として有効に機能し、次々と成功体験を積み始められるようになっていきます。この時期を「機能期」といい、組織全体として高いパフォーマンスを発揮できる重要なタイミングです。

そのため、リーダーには「機能期をできる限り持続させる」ための役割が求められます。また、リーダーのアドバイスや軌道修正が必要とされる統一期までとは異なり、この段階はそれまでリーダーが担っていた役割を各メンバーが実行できるようになっているのも特徴です。

したがって、細かな指示出しやアドバイスをすれば、かえって自発性を損なってしまう可能性もあるでしょう。むしろ、メンバーの疲労が蓄積していないかチェックしたり、適切なタイミングでリフレッシュを促したりするなど、後方支援としての役割が重要となっていきます。

ステージ５：散会期
「散会期」とは、目標の達成や期間の到達によって、チームが解散する時期のことです。また、チームメンバーそれぞれがスキルや経験を身につけ、飛躍を果たすタイミングでもあります。

散会期においては、リーダーによる助言などの働きかけは不要になっており、その代わりによい形で活動を締めくくるための雰囲気づくりが求められます。これまでの活動を振り返り、各メンバーの長所をフィードバックするなど、気持ちよく次のステージを進めるような気づかいが重要となります。

ステージ１：形成期におけるチームビルディングの一丁目一番地

形成期においてリーダーがチームビルディングとして行うべき行動は、価値観の特定と共有です。

そもそも「価値観」とは、自分の行動を決めるアルゴリズム（ルールや規則）のことを指します。人が何を重視し、何を選ぶかを決定する際には、価値観を元に意思決定を行っています。

では、なぜ価値観の特定と共有が必要なのか？それは、価値観がチームメンバー間で共有されていると、メンバー間のコミュニケーションも円滑になり、問題が発生した際の解決も迅速に行えます。

マネージャーとメンバーの残業に関するシーンで説明します。例えば、「情熱」を重視するメンバーには「素晴らしい情熱だけど、無理しないでね」と声をかけ、「効率」を重視するメンバーには「残業が多いと効率が下がるかも。タスクの優先順位を見直そう」と声をかけます。

チームビルディングの手段：価値観の特定と共有

手順１：価値観を特定するための問い
このステップでは、「何があなたにとって最も重要ですか？」や「あなたが他人を尊敬する理由は何ですか？」など、過去の体験や経験を確認する質問から始めます。これらの質問は、あなたが何を大切にし、何を尊重し、何を追求するかを理解するための出発点となります。これらの質問に対するあなたの回答は、あなたの価値観の初期の指標となります。

手順２：質問の答えを深掘り
初期の回答からさらに深く掘り下げ、その背後にある価値観を明らかにします。たとえば、「お金が最も重要」と答えた場合、それがなぜ重要なのか、どのような状況でその価値が顕在化するのか、その価値があなたの行動や決定にどのように影響を与えるのかを探ります。

手順３：深掘りから価値観を見出す
深掘りの結果を続け、核となる価値観を見つけ出します。これは、あなたが何を最も大切にし、何を追求するか、あなたの行動や決定をどのようにガイドするかを示すものです。

チームビルディングを行うときのGoogleスライドのテンプレート

Googleスライド：チームビルディング_価値観の特定と共有

上記の手順を実施する際のGoogleスライドのテンプレートを用意しています。進め方がわからない場合には、我々に一度ご相談ください。
関連ページ：チームビルディングの右腕「となりのメンター」

チームビルディングを行うときのChatGPTのプロンプト

リトラエルのプロンプト（Googleサイト公開用）

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他の企業やチームの成功事例

書籍：チームのことだけ、考えた。――サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になったか
よりチームビルディングの成功事例を見ていきましょう

サイボウズが考える組織の理想

サイボウズでは、「多様性」を追求した組織を構築しようとしていた。多様性を追求する上で「１００人いれば、１００通りの人事制度があって良い」という方針を掲げていた。メンバーを大きな塊として考えず、１人１人全て違う個性ある存在として扱うということを意味している。

組織に多様性を持たせるための前提条件

それは、「自立」である。自立という言葉は、自分で選択し、自分で責任を取る覚悟のことだ。会社組織である以上、自分の思いどおりにはいかないが、自分の理想が満たされないときにどうするか？要求し続けること、あきらめて別の場所で自分の理想を実現することどちらでも問題ない。要するに、次の行動を自ら意思決定して選択して進んでいく。これが自立した個人のイメージである。

自立人材の前提条件

「自立」とは、言うは易く行うは難しの典型である。自立した人材となるには、自分がどのような価値基準で意思決定するかを自分で理解しておかなければいけない。これこそが、価値観の特定だと考えている。自分自身の価値観が特定されていなければ、自立・多様性のある組織は構築することは出来ない。サイボウズの書籍に価値観という言葉はでてこないが、当たり前の要素として価値観の特定があると考えている。

短期成果と長期成果について

チームビルディングにおける価値観の特定と共有は、何をもって成果がでたと捉えればいいか？短期的な成果と長期的な成果の両面で考えてみる。

短期成果：組織方針と個人の価値観の整合性

価値観を特定し共有している組織では、組織が個人に期待していること、さらに個人が組織に対して貢献する行動に整合性が保たれているでしょう。整合性が保たれているかどうかは、マネージャーが日々のマネジメントで実感することが出来ます。マネージャーがメンバーの価値観を知っていれば、メンバーの強みや価値観と日々の仕事が一致しているに違いありません。数字的な成果はまだ短期的な段階のため、でていないかもしれませんが、メンバーが成果を出す前提条件は整っているでしょう。

長期成果：マネージャーの期待する行動と組織の成果

価値観を理解した上でマネジメントを行っているため、マネージャーが期待する行動をメンバーに伝達しているはずです。戦略が正しければ、組織の成果も自ずと出ているはずです。数字的な成果が出ていなければ、そもそもの戦略が間違えているということになるため、戦略を見直しましょう。

価値観の特定と共有についてワークショップ形式で学びたい

これまでに伝えていた価値観の特定と共有（価値観の言語化）についてワークショップを定期的に無料で開催しています。ぜひPeatixのグループをフォローしてください。こちらです。すぐにでも体験したいという方は、こちらよりご連絡ください。