【社長と対談】20周年を迎えたアトラエが創業当時から貫き続けるたった1つのコト
本気の仲間と共に、情熱を傾けられるような挑戦がしたい。
大切な人に胸を張って誇れるような仕事がしたい。
自分だけではなく、周りの人たちも幸せにできるような人になりたい。
誰もが当たり前に感じながらも、どこかで諦めてしまっているそんな想いを、2003年の創業から、現在に至るまで一度も諦めることなく挑戦し続けている会社、アトラエ。
今日は、そんなアトラエの創業者である代表の新居と、現在のアトラエと未来のアトラエについてざっくばらんに話した様子をnoteで公開します。
新居 佳英
アトラエ代表取締役CEO
上智大学理工学部を卒業後、草創期のインテリジェンスに入社。
アントレプレナーシップならびにビジネスパーソンとしての基礎を学ぶ。入社3年目にはグループ子会社の代表取締役に就任。その後2003年にアトラエを設立。『世界中の人々を魅了する会社を創る』をビジョンに掲げ、全ての社員が大切な人に誇れる組織と事業の創造に徹底してこだわり続けている。
川上 佑貴（かわかみ ゆうき）
2021年に岡山大学理学部物理学科を卒業後、新卒としてアトラエに入社。現在は採用を中心に、組織力向上プラットフォーム「Wevox」のカスタマーサクセスを兼任。趣味は、ウイスキー・珈琲・写真・サウナ。
『絶対に変えないところ』と『変えてもいいところ』
川上：アトラエも創業20年、やっと社員数も100名を超えてきましたが、今後絶対に変えたくない部分ってありますか？
新居：『大切な人に誇れる会社であり続ける』という部分は、今後も絶対に変えない。一方で、ビジョンは変えてもいいし、むしろそろそろ変えた方がいいかも知れないね。
ビジョン「世界中の人々を魅了する会社を創る」は、あくまで将来Visibleなイメージにすぎないので、会社の成長に合わせてだんだん見える景色が変わってくることもあるだろうとは思う。今よりもっと先にビジョンを設定してもいいし、もっと壮大なビジョンに変えてもいいと思っている。それは全然構わない。
ただ『大切な人に誇れる会社であり続ける』というアトラエのフィロソフィー（経営信念）は絶対に変えるべきではないと思っている。これは、仮に資本主義や株式会社という仕組みや制度が何らか変化したり、進化したりしていったとしても。このアトラエというチームが、その時々のあり方として『大切な人に誇れる』存在でいられるかどうか、ここを全員の大切な判断基準として残すことがアトラエがアトラエらしくあり続けるために何よりも大事だと思う。
例えば、グローバルを目指すと言い続けているにも関わらず、現時点でグローバルに事業や組織を展開できていない状態を「誇れない」と感じる人もいるかもしれない。グローバルに展開できていないのは、私の経営者としての力不足であり、もちろん私の課題でもある一方で、
グローバルに事業や組織を展開するために、自分にできることはないか
自分がこの会社を大切な人に誇れるような存在にするために取るべき行動は何か
を全員が必死に考え、行動できるようなチームであり続けたいと思っている。私含めアトラエメンバー全員が『大切な人に誇れる』働き方ができるチームであり続けたい。
当たり前だけど、自分に対して嘘をついて生きていくのはあまり面白くないでしょ。自分では価値がないと思ってるのに、「これは価値があるんです」って他の人に提案しなきゃいけないって、本当に楽しくないし、まあ最悪だよね。そんなことに人生の貴重な時間を使いたくないし、自分の人生を賭けたくない。もちろんアトラエのみんなにも賭けて欲しくない。
もし自分が歌手だったとして、本心では大好きなハードロックで勝負したいのに「今はバラード歌わないと売れないよ」なんて周りに言われて、毎回バラード歌わされるとしたらどうかな？
誤解しないで欲しいのは、ハードロックが良いとかバラードが悪いって話ではなく、ここで言いたいのは、自分の『信じる価値』の話であり、自分が心からいいと思っているものとか、価値があると信じられているものに情熱を傾ける人生でありたいから、事業でも組織でも、自分以外の誰かが「いい」という会社に入ったところで、情熱を傾けてやれるとは思えないということ。
誰もが当事者意識を持てるほど楽園ではない
新居：アトラエの強さは、社員の当事者意識の高さだと思ってる。全員の当事者意識を仮に数値化できたとしたら、手前味噌だけどやっぱりアトラエは最高レベルだと思うんだよね。それぐらいみんなが「アトラエは自分の会社だ」という感覚を持ってることは非常に誇りに思ってる。
社外の方からも「みんないきいきしてますね」「みんな自分の言葉で語ってますよね」などと言ってもらえるのは、まさに当事者意識の高さによるものだと思ってる。これは、創業してから今日に至るまでの20年間、『理想の組織』が創りたくて、そこを目指して努力し続けてきた結果だと思う。
ただし、「社員の当事者意識が高い会社」だからといって、アトラエに入れば誰もが自然に当事者意識を持てるということではない。アトラエは決してそんな楽園ではない。
大切な人に誇れる事業や組織をつくりたい、とか、その先に世界中の人々を魅了するような未来を実現してみたい、それを創る仲間として自分も切磋琢磨したい、そう思える人にとっては、アトラエはすごく良い仲間と環境だとは思う。そういう本質的な想いや熱量こそが当事者意識の根源だから。
上場したのはビジョン実現のため
川上：バスケのようなスポーツの場合はゲームルールが分かりやすい一方で、ビジネスのゲームルールは少し複雑性が増すと思っていて、アトラエのありたい姿を貫くことが目的であれば上場しないほうが良かったのではないか？という考え方もあると思うんですけど、どうでしょうか。
新居：自分たちのあり方だけにこだわるんだったらそれでいいと思うけど、アトラエは『世界中の人々を魅了する会社を創る』って言ってるから、それを実現するためには上場というオプションは絶対に取るべきだと思った、って感じだね。
あり方も貫くし、ビジョン実現も諦めない。上場したら世の中の一般的な会社みたいにしなきゃいけないんじゃないかって思うかもしれないけど、それも思考停止だと思う。
例えば、細かくルールを作ったり、働き方も規制がいっぱいあったりとか、そんなネガティブな思い込みがあると思うんだけど、それは働く人たちや取引する人たちにとって良かれと思って証券取引所が上場審査の基準に持っているというだけなので、本質的なところを証明できれば、別の形でも上場はできるということだと思う。
つまりアトラエらしさを失わずに上場を実現するという方法を徹底的に考え抜いて実行したということだね。
川上：なるほど。 一般的な会社はこうだけど、アトラエは絶対に流されないっていう社長のこだわりってあるんですか。
新居：特に意識してることはないけど、みんなにとって働きがいがある組織であり続けたいと思ってるから、上場したからといってすごい細かいルールを作ったりとか部長決裁がどうだこうだとかは、できる限りしたくないと思ってる。「上場したから仕方ない」って諦めることは基本的にはないね。
未上場の時と違ってなんだかんだ決裁ルールが発生したりするけど、それは当然ながら上場企業としてミスなく運営するために必要だし、請求書は何日以内に集めてくださいって話も開示義務がある以上は当然出てくる。それを上場したことによるデメリットと捉えるか、健全な会社としてやるべきことだよねって捉えるかの違いもあると思うけどね。
一方で、ネガティブなことは限定的ながら、ポジティブなことは結構多いと思う。
例えば、アトラエのような小さな企業は、上場してなかったら当然SMBCグループのような日本を代表する企業のみなさんと一緒に合弁会社なんか作れていないだろうし、日経新聞など大手メディアにもそう簡単には載せてもらえない。それにみんなが住宅ローンを組むときの金利だって当然もっと高くなることもあって、プライム上場企業とグロース市場上場企業と未上場の企業で銀行の設定している住宅ローン金利は違うわけだしね。あとは、株式資産という意味でも、この会社の株があってみんなの頑張りが重なって資産が伸びていくわけじゃない？これって給与とは別で資産形成ができるわけだから、未上場だったらありえないわけだし。
だから、もしも「もう一度０からアトラエを創る」ってなってもタイミングはあれども、必ず上場させるとは思う。
長くいるからすごいとか偉いとか、そういうのは全然かっこよくない
川上：最近の課題意識はありますか？
新居：そうだね。なんとなくみんなの中にある暗黙知を、新しく入社してくれた人たちに共有しようとしちゃう（押し付けようとしちゃう）、そう見えちゃうのが良くないかなと思ってる。ある種の村社会っぽいクローズドな感じに捉えられちゃうのは良くないなと感じてるかな。
「アトラエはこうだもんね」って、そういう凝り固まった認知は正直誤解で、変えるべきもの、変えたいと思ったものはどんどん変えていっていいし、もっと進化していっていいと思う。
アトラエが大事にしてる不変的なこだわりと、可変的で自分たちでどんどん良くしていこうっていう部分があるじゃない？それが創業から時間が経つにつれてなんとなく「アトラエではこうだよね」「アトラエはこういう考え方をするよね」みたいなことが少し増えてる印象があるかな。
その多くは小さいことばかりなんだけど、それらが語り継がれていくと「アトラエではこうしなきゃいけないんだ」みたいな脅迫観念が出ちゃうよね。
長くいる人の方が分かってるとかそんなの全然なくて。
長くいるからすごいとか偉いとか、そういうのは全然かっこよくないじゃん。アトラエが大事にしてる考えや変えたくないものはもう決まっていて、それをちゃんと語り継げばいいだけ。それ以外のところは逆に言うと全部変えても構わない。そこはみんな誤解しないでほしいし、きちんと伝えていきたいなと思ってる。
川上：例えばでいうと、DM禁止ですかね。なぜアトラエがDM禁止にしているかっていう『Why』とか『想い』をしっかり伝え、みんなが理解した上で運用したいですよね。
DM禁止というワードだけが一人歩きして、勝手に解釈されてしまうけど、本当は『誇れるかどうか』が大事で、いきいき働ける組織創りという土台が一番大事。『How』や施策に落ちた瞬間にそうしないといけないみたいな感じで「これが絶対」「これが正義」みたいになりがちですよね。
新居：全社員が「なんでDMダメなの？」って言われた時に、自分の言葉で適切に喋れればいいと思うんだよね。そこで「知らない。社長がDM嫌いだからじゃない？」とかって言う場面があったら残念だよね。
川上：アトラエとして、本当に理解すべき根本の思想は、多分1個か2個ぐらいしかなくて、それが施策に落ちてるだけな気がします。
新居：まさに。基本的に「なぜ」の部分に立ち返ったら全部自分で自信を持って話していいし、よりいい案があったらアップデートしていい。だけど、こうすべきじゃないとか、こう振る舞うべきじゃないってのは具体の話だから、背景を伝えずに表面的な施策や言葉だけが流れていってしまうと、単なる押し付けになっちゃうよね。
例えばだけど、自律分散型組織で肩書きや役職がないことにこだわってる組織だと思われがちだけど、実際はそうじゃないんだよ。5年後にこの会社に役職があってもいいし、組織の形も自律分散型組織じゃなくたっていい。意欲ある人たちにとって無駄なストレスがなく、みんなにとって働きがいがあり、生産性が高まっていて、その働き方や組織が誇らしいと思えるのだったら。ただ、それらを満たす方法として、今はフラットで自律分散型の方がいいんじゃないかなと思ってそうしてるだけなので。
世界中の人たちに「かっこいい」って言われるチームでありたい
川上：5年後10年後のアトラエがこうなってたらいいなって思うことはありますか？
新居：過去も未来もあんまり変わらない。お互いに信頼関係を持った一体感のあるチームであり続けたいと思うし、この先何人規模になっても一体感のあるチームであり続けたい。
信頼関係のあるチーム、 濃い密度で強いカルチャーであり続けたいから、それを担ってくれる人に入ってもらえるのがいいんじゃないかな。今後入社して欲しい人のイメージも変わらない。
川上：多少の変化もないですか？
新居：事業のフェーズによって、今はカスタマーサクセスが多めに入ってくれるといいなとかエンジニアが圧倒的に足りないなとか、そういうスキルセットの面では多少ある。でも、根本的なところは変わらなくて、知的ワイルドでアトラエのビジョンとかフィロソフィーを心から理解してくれて、共感してくれる人が入ってきてくれるといいなと思ってるけどね。
もちろん今がピークとか全く思ってないし、アトラエはビジョンに向かって走り続けるだけだから、どのフェーズで入ったら楽しいかってさ、創業期の方が楽しいって人もいるだろうし、100人超えたら嫌だなって言う人もいるかもしれない。
でもそんなのって多少過激かもしれないけど、別に知ったことじゃないじゃん。アトラエは、何も変わらずに本気の仲間とともに何かを成し遂げていくために走ってるだけで、個人的には10人20人より今の方が圧倒的に楽しいけどね。
なぜなら、今の方がやれることが大きいし、グローバルに出ることも本気で目指せるから。プロバスケットボールのチームも持っていて、何千人何万人という人たちを熱狂させていて、当然だけどビジネスとしても利益が出る見込みが十分にあるわけだし。
新居：『世界中の人々を魅了する会社を創る』っていうと、抽象的すぎてピンとこない人もいるかもしれない。アトラエがやる事業を通して多くの人たちが価値を感じてくれたり、喜んでくれたり、評価してくれたりすることがすごく大事だと思っていて、言い換えればそれをできるだけ世界レベルで実行したい。
グローバル企業から「Wevox Great!」って言われたいし、海外でも国内でもいろんなとこに行って、「アトラエで働いてる」と言ったときに「あなたのところのサービス使ってるよ！」「すごい会社で働いてるね！」とかって言ってもらえたら、とんでもなく誇らしくない？
川上：良いですね。ワクワクします。
新居：やっぱそういう会社を創りたいだけなんだよね。それを本気で創りたいから20年間やってきてる。それ聞いたらみんな僕らも創りたいです、そういう会社の方が絶対いいですよね、そういう会社にしたいよねってなるじゃん。ただ今思ってるのは、そこを目指す上では、ビジョンがちょっと抽象度高いかもしれないなってことかな。
ただ、具体的すぎると今度は制約受けすぎちゃうのも嫌だなとは思って、これまではあえて抽象度高くしてきたんだけど。それだと、今やってること（事業のビジョンや日々の業務）が紐付かなくなっちゃってる人たちがいるのかなとも思うから、ビジョンとそれらの間に何か入れた方がいいかもしれない。もしくはビジョンそのものをもうちょっと具体化しちゃってもいいかもしれないなって思ってる。
例えばだけど『テクノロジーを活用したサービスで世の中に生きがいと働きがいを増やす』そんなことを俺らは生業としていくんだ、みたいなことをビジョンなりミッションなりにすれば、自分たちのやってることと紐づくかもなとかね。
Greenは人材の流動化と最適配置の実現により働きがいや生きがいを増やす
Wevoxは働きがいのある組織を増やす
アルティーリはスポーツを通して地域社会を活性化し、生きがいを生み出す
とかね。共通言語ができてくるとビジョンと事業、事業それぞれとのつながりが分かってくることもあるんじゃないかなって最近ちょっと思ってるけどね。
『家族主義』『貢献主義』について
川上：社長の中で成果主義と家族主義ってどんな感じで捉えてますか？
新居：読んで字の如くだけど、家族と同じくらい俺にとっては大事な仲間たちだよっていう意味だし、みんなにとってもお互いがそういう関係であるのが個人的には理想だと思ってるから、別に仕事上だけの関係性じゃなくてもいいんじゃない？って思ってる。
休日も社内メンバーとわざわざ遊べとか、そういう意味じゃないけど、何かあったら相談に乗ったりとか、人生の大事な時間を共にしてる仲間だからこそ、その人の人生に関わることだったらできる限り力になりたいとは常に思ってるよ。
恋愛の相談に乗るとか、住宅購入の相談に乗るとかって別に『社長』としての仕事じゃないよね、当たり前だけど。CEOとしての仕事ではないけど、みんなよりも年も上だし人生経験も長いということで頼ってくれるなら応えたいと思うし、仕事と関係ないことを持ち込むのが会社にとってよくないとは全く思わない。人間って、そこまでオンとオフを明確に区別できるものでもないと思うから、必要ならお互いに頼っていいんじゃないかと思ってる。
あとは、成果主義っていう言葉自体はあんまり好きな言葉じゃないからピンとこないけど、成果主義の逆側というか、あえてあげるなら年功序列という概念が、アトラエの目指す組織像や取り組んでいる事業領域からすると少し違うかなと考えてるだけ。
この会社に何年いたら給与がいくらになるとか、何歳になったらいくらになるみたいな考え方はあんまりアトラエにおいてはベストだとは思わない。そうしちゃうとサステナブルじゃなくなってしまう気がする。
スポーツに例えるなら、さほど実力がないのに年齢が上がって給料も上がっていってしまうと、コストパフォーマンスがどんどん悪化していってしまうよね。年齢の高い選手が「僕かなりベテランなんでもうちょっと給与ください」って言ったとしたら「ごめん戦力外通告です」ってなってしまう。
一方で、「僕もう年取ってあまりスピードも出ないけど、給料半分でもいいんで、来年もやらせてください」って言ったらチームも考える余地が出てくる。もちろん事業領域やビジネスモデルによって多少の差はあれど、それが当たり前の世界にこれからなっていくと思う。これが実力主義とか貢献主義の考え方。
成果主義って言うと出した結果だけを見るみたいになっちゃうから、それはちょっと違って、やっぱり実力主義もしくは貢献主義って表現にしたいかな。その人がやってくれた貢献に合わせて適切に給料も払いたいから、若くても貢献度が高い人は給与が高くなるし、ベテランでスピードが落ちたとしても、チームの雰囲気づくりとか後輩の育成とか他の場面での貢献があるならそこはしっかり反映したい。
川上：マインドセットが大事ですよね。
新居：そうだね、スキルだけではないね。スキルは貢献するための一つの武器だから、 めちゃめちゃプロフェッショナルでも（スキルが高くても）、アトラエの目指すことや価値観にに共感していなかったら一緒に頑張れないよね。
スキルはあっても、アトラエのビジョンには共感しないって言うんだったら、その人はアトラエにいる必要ないと思うし、なんなら業務委託ですらも関わらなくていい。ただ特定のスキルをお金で買うだけだったらそれでもいいと思うんだけど、アトラエの仲間としてきちんと受け入れるって話にはならないよね。
例えば、子供のピアノの先生とか英語の先生とかと同じじゃん。ピアノや英語を教えてもらうだけなら全然いいけど、だからといって家族として受け入れるのはまた違う話。ただその人のピアノの先生としてのスキルを評価して雇うだけ。
あらゆる家庭において『家族としてのありたい姿や将来像』があるじゃない？こういう家族にしていきたい、こうやって子供を育てていきたいっていう教育方針とか。そういう部分との重なりとか共感がないまま、ただピアノを教えるのが上手いから家族になってもらうとかしないよね。
やっぱり、一緒に切磋琢磨していくには、いくつかの条件が必要で、そのうちの一つがビジョンとフィロソフィーに対する強い共感。それがない人はどんなにスキルがあってもやっぱり受け入れない。そこから綻ぶでしょ、チームが。
もちろん、誰でも彼でもビジョンへの共感があれば採用してあげればいいってのも違う。スキルがあまりにも足りない場合は、入社した後に本人が一番苦しいし、周りも負担になっちゃうから、そのバランスをきちんと確認した上で採用していきたいかな。
信じる価値への挑戦を、本気の仲間と共に
最後まで読んでいただきありがとうございます。少しでもアトラエに興味を持ってくださった方は一緒に組織やチームについてざっくばらんに語らいましょう！ご連絡お待ちしております〜！！
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