情シスとメンタルヘルス２

の続きです。ここでは、メンタルを崩さないための仕事の進め方・考え方・気の持ち方など、自分が気を付けていることをつらつら書いてみます。

自分自身で判断する

　第一はこれです。事業部門にいたときにもよく注意されていたのですが、上司は方針を決めるもので、現場の判断は各種規定や方針を守って担当者が行うという仕事の基本的な考え方が当時できていなかったと思います。

　とくに情シスは、とくに技術がからむ判断は、その技術に詳しい人に任せて上司はあまり口を出さない、という雰囲気が全体的にあるような気がします。で、さらに、何事においても初動では「調べてみないと」「現地を見てみないと」「触ってみないと」という部分が多いと思います。なので、きちんとやればやるほど、上司が口を出す要素が少なくなるんですよね。
　そこで大事なのは、自分自身で一定の「判断」まではしてしまうことです。

報告ポイントや決裁プロセスをおさえる

　で、判断をまとめたら、具体で工数や費用がかかる作業に進む前に、一度報告の機会をもちます。

報告は、合意が取れればよい
　ここで理想なのは、すべてが整理されていて、上司や周囲には「合意」だけが得られる状況にもっていくことです。課内の会議などで、その領域の先輩から「これはこうしたほうがいいんじゃない？」といったやり取りがされ、上司は一言も話さないといったこともあるでしょう。これも「本当に聞いてるのかよ？」とストレスたまるのですが、大体、ポイントは理解してGOの判断はしているものです。上司は合意したととってしまえばよいのです。

人の知識や技術に頼る
　それに対して、上司や周囲からさんざんに突っ込まれたり合意が得られないパターンもあると思います。この問題の多くはスキルや経験不足だと思いまs。また、抱え込んでしまっていることにあります。このときのソリューションはシンプルです。人の知識や技術に頼ればよいのです。
　情シスで扱う技術や知識は幅広く、すべてを網羅している人なんてそうそういません（たまにスーパーマンみたいな人いますが、そんな人にすぐにはなれません）。

　あとは、「私ではできません」ではなく「〇〇さんの手をこういったところで借りたい」「〇〇でつまづいているのでどなたかの手を借りたい」という具体を見せることが大事だと思います。
　そのためには、「詳しそうな人」を領域ごとに抑えておくとよいと思います。わからなければ社歴の長い人に「誰が詳しいですかね？」聞けばよいのです。大体、どの分野だと誰みたいな人が決まっています。

　うちの課のグループチャットでは「〇〇でつまづいているんですけど詳しい人います？」みたいな話がときどき上がったりします。すると「何か困った？」みたいなレスがその人と一言も話したことないような人から返ってきてチャット内だけで解決していることもあります。誰も返していなければ「〇〇さんわかります？」って上長からサポートしています。

　こういった動きが主体的にできなかったり、判断ばかりを求めていたりすると「細かいこと聞くなよ！」と怒られがちです。逆に困ったときに、その解決に向けて動けないと、今度は抱え込みがちになってうつうつとなります。

決裁プロセスは上司と確認する
　これは大事です。テストに出ますよ！と言いたいくらい大事です。情シスって、社歴の長い人でもこのあたりに弱い人多いので、適当なことを言われがちです。。。これは上司と必ず確認をとるようにしましょう。

　と、つらつら書きましたが、少ないメンバーでまわしている情シスの場合、上に書いたことを息をするようにやっているメンバーが多いので、新加入のメンバーにとってはハードルが高いんですよ。。。

変化に強くなる

　これも大事。たとえば検討していくうちに新しいやり方が見つかってそちらの方が絶対楽そうとか、社内の様相や規定が変わって「あ、この仕様だと決裁通らないだろうなあ。。」みたいな理由でいきなりの方針転換が必要になることって、あるあるです。また、社内のレイアウト変更とかも、何度も確認したのに急な変更を数日前にぶっこんでこられたりして「キー！」となってしまったこと、私はよくありました。

　ここで大事なことは、手戻りの範囲を確認してそのときの最良の判断をするということだと思います。このときに大事なことは、自分がここまで確認したのに！とか、そういった思いはいったんおいておいて「やるべきか・やるべきでないか」を自分の中で白黒つけることです。

　ここで大切なのは「思いをいったんおいて、今できるか」という視点です。新しいやり方がわかったとして、残り時間が短ければ、今のままのやり方で確実にいったほうがよいこともあります。逆に、それがガバナンスや規定に関することなら、納期を見直してでもやらなければならない判断もあります。まずそのリスクを考え、周囲の意見を聞きながら、「自分はこう思いますので、このようにさせていただきます。よろしいですね？」という意思を見せることが大事だと思います。で、切り替えるのであればさっと切り替えてしまうことです。

　気を付けないといけないのは、ここで当初の想いにこだわりすぎてしまうことです。すぐできることで十分間に合うことなのに、ここにこだわると「変化に弱い面倒くさい奴だな」となります。

急な要求変更にどう対応するか

　判断が難しいのは、ユーザの急な要求変更のごり押しです。「そうはいっても必要なんだもん！」ってやつですね。これ、すごくストレスがたまります。

　私自身は、今はこれは今のキャパで受けられる範囲で受けて、想定以上の稼働が必要な場合には原則受けないとドライに判断してしまっています。それ以上になれば、リリース延期一択です。
　結果として「延期でもよいけどやってくれ」となったケースもありますが、そこで妙に保障して何かがあって失敗すると自分の責任になって引き受けたこちらがつらい思いをしますし、善意で後になって問題が起きたら「情シスがやれるって言った、こちらは無理にとは思ってなかった」なんて後から言われて嫌な思いをしたことの方が多いので、善意は見せすぎないようにしてます。

　この「善意を見せすぎない」って社会人として大切なポイントだと思っていまして、なんというか「利用されがちな人」になっちゃうんですよね。で、依頼側もちゃんとした人はそんなことしません。つまり、ちゃんとしない人に利用され続けるわけです。ちゃんとしない人からの依頼って、全体の成果にもつながらないことが多く、組織にとっても決してよい行動とは言えません。こんなことでメンタルを崩すのは、大いなる無駄です。

合わないものは合わない

　と、ここまで書いてきましたが、本当に人と人との関係が合わずに仕事が円滑に進まないこともあります。どうしたらよいのでしょう？

　私から言えることは、下記のようなあたりでしょうか。

・逃げるのは悪くない、引き際を見極めること大切
・直属の上長が本当に理不尽なら二次上長に言うか、パワハラ窓口へ
・相手が動かなければ自分が逃げることを考える
・こちらが力をつけると割と解決することがある
・立場が変わったりコントロールの仕方を身につけると解決することもある
・一人の評価を真剣に受け止めすぎない

最後の部分が割と大事だと思っていて、否定されすぎると人間おかしくなるんですよ。で、否定し続ける人って大体そんなに評価高くない。そんな人に否定されることをあまり重く受けすぎないほうが良いと思います。あとは「耐えられない」となったら遠慮なく逃げる算段をすることです。