遠くに速く行くため、エンジニア組織づくりで一緒に考えたい事。
Progateではビジョン達成に向け、「遠くに速くいく組織」を組織方針として定めています。
これはアフリカのことわざにある、
「早く行きたければ一人で進め。
遠くまで行きたければ、みんなで進め。」
という言葉を基に作りました。この方針に沿った組織づくりをするべく、ProgateではVPoEやEMというポジションを担ってくれる方を社内外で探しています。今回の記事では、将来の組織を一緒につくるVPoEやEMの方へ何を期待しているのか、どういった業務をお任せしていくのかを、COOの宮林にインタビューしました。
COO 宮林 卓也（ミヤバヤシ タクヤ）
大学卒業後、不動産企業で営業を担当。その後人材系企業で経営管理や人事責任者を歴任し、経理業務や評価制度の策定などに従事。FinTechベンチャーではIPOを達成。2019年1月に株式会社Progateに入社。財務責任者として国内外の会計、決算業務他、バックオフィス業務全般にも携わり、海外進出や事業拡大において会社の成長を支える。
「遠くに速くいく組織」に向けた、技術・人観点の取り組み
Q：ProgateではVPoEなど、組織づくりを責務とする方を探していますが、どんなミッションに取り組んでほしいのでしょうか？
技術的観点、人・組織観点の両側面でパフォーマンス最大化を推進してほしいと思っています。
技術的観点としては、システムが密結合の状態になっているので疎結合にしていきたく、かつ疎結合が達成された後は各領域の現場担当者が責任をもって意思決定できるようにしていきたいと考えています。意思決定を現場に渡せないと、都度確認が必要となってしまい、開発スピードが遅くなってしまいます。障壁無く、各領域をリードされる方には意思決定を通して自らの技術力の発揮をしてほしい。メンバーの方であれば、多くチャレンジできるよう、打席に立てる状況を作りたいです。
前回のインタビューでも話したのですが、そのためには権限委譲・心理的安全性の構築は必須であり、本ポジションの方と共に取り組んでいきたいテーマとなります。
人的観点は、特にパフォーマンス最大化をミッションに取り組んでほしいと考えています。
Aという目標を達成したら、Bという評価が得られるというのが明確になっているとわかりやすいですよね。なので繋がりのある業務設計が組織では求められていると思いますが、現状のProgateはまだベンチャーフェーズという事もあり、その繋がりを明確に定義できていません。スタートアップにおいては評価制度が固まっておらず、Aを求められていると思ったらCを求められていた。ミッションに入ってないDをやったら評価されて報酬があがった、といったように、上司部下の間で目標と評価の合意ができていないケースも多々起こりえます。この部分を明文化し、経営と現場の期待値とリターンをすり合わせていく必要があると考えています。
そのためにも、エンジニアチームにおけるパフォーマンスとは何かを議論し、明文化を一緒に進めていきたいと考えています。評価の要素としては、デプロイ回数、コードの美しさ（保守性）、エラーの発生率の減少、収益貢献など本当に様々ですし、成果を評価するのかプロセスを評価するのか、組織としての方針を決めてバランスを取るべきかなと思います。しかし、私自身がエンジニア出身ではないので、このバランスを決めることがが本当に難しい。特にVPoEをお願いする方には、エンジニア組織のWhy・Whatから、Prgateがエンジニアに求めるものはなにか？そしてエンジニアがProgateに求めるものはなにか？を一緒に考えていってほしいです。
僕たちの組織づくりの根底には、「遠くに速くいける組織」という考え方があります。これまで述べたことにしっかりと向き合い、個人と組織のパフォーマンスをどれだけ引き上げていけるかが今後重要になってくると思います。
Q：「遠くに速くいける組織」を基に、取り組みたいプロダクト・事業課題などありますか？
Progateは現状、個人向け・法人向け・学校向け・海外向けなどプロダクト規模が拡大しているにも関わらず、モノリシックなシステム設計になってしまっているため、どこか一点を変更すると他のサービスにも影響が出てしまうなど、新たな機能開発やコンテンツのリリースがしづらい状態になっています。Progateのコアバリューは、コンテンツがわかりやすく、学んだ内容をすぐ体験できる所なのですが、コンテンツを増やして欲しいというユーザーからの要望や、学習体験の強化に向けた新たな機能開発ができないことで、ユーザーへの提供価値を最大化することができていません。
一般的なプログラミング学習は書籍（教科書）にまず触れ、いざコーディングを始めようとすると、環境構築が発生し、初学者にはとっつき辛いものであり、ここが初心者の多くが挫折してしまう大きな壁になっています。
この壁を取り除いたのがProgateだと思っていて、環境構築を不要にすることで、学んだ事をすぐできるようにしてきました。
このようにProgate独自の技術開発を進めてきた結果、システム設計の密結合が進んでしまい、残念ながら、プロダクトの改善サイクルを早く回すという状態からは遠のいてしまっている状況にあります。
そのため、プロダクトとしてまず目指す所は、下記2点だと考えていて、この達成を組織から支えていきたいです。
コンテンツがスムーズにリリースできる状態
ユーザーの学習体験を向上させる仕組みをリリースできる状態
また、コンテンツを含めたプロダクトリリースを実施できるようになってくれば、今まで以上に対象者を拡大することができ、例えば子ども向けにコンテンツを拡充していくことや、Progateがプログラミング学習の優良コンテンツが集まるプラットフォームとなっていくなど、プログラミングの価値をより多くの人に届けていくような、プロダクトとしての価値差分の最大化を追い求めていくことができるようになると思います。
「人の可能性を広げる」ミッションは、組織内でも同じ
Q：日々の会話の中で、メンバーの幸せや成長を支援していきたいと仰っていましたが、考えている事や期待している事についてお聞かせください
Progateがメンバーにとって成長できる環境になって欲しいと願っています。成長に必要な事は打席に立つことだと思いますが、戦略も指導もない状態で打席に立つだけでは効果が薄くなってしまいます。これが野球であれば、本来はバットの振り方など、横で指導する人が必要です。
それと同時に、自らのパフォーマンスをメンバーに自覚して貰う必要もあります。自分自身の現状を客観的に把握することで、なぜ打てないのか、どうすれば打てるようになるかを考えることができるようになります。これらの役割をマネージャーやVPoEの方に担ってもらい、客観的に自分を振り返ることができるような評価制度を構築していってもらいたいです。ただ、僕自身も評価制度を何度も構築していますが、一度で素晴らしい制度ができたことはありません。そこは一緒に改善しながら、エンジニアにとっての適切な評価制度を作っていければと思っています。
僕たちはまだまだベンチャーフェーズ。挑戦者です。新たな挑戦も必要となりますし、必要に応じた変化もしていかなければなりません。昨日まで評価されていなかったことが、会社のフェーズが変わった事で急に評価されるようになることもあります。もちろんその逆もあるので、フェーズ毎の期待値を言語化していくのは、マネージャーにはぜひ期待したい所です。
Q：フェーズに関わらずProgateの魅力だと思う点はなんでしょう。また、今後のフェーズに向けて変わらなければいけない点はありますか。
フェーズが変わってもProgateの組織で良いなと思っている点は、皆しっかりと会社・組織の事を考えてくれるチームだという点です。例えばValueの話をすると真剣に話し合ってくれますし、会社フェーズに伴って属人化を減らしていく方向で動いてくれてもいます。自分達がチームを作る主体者なんだという意識を強く持ってくれているのはベンチャーならではかもしれません。
変わっていくべき点としては、期待値の部分と重複しますが、経営から適切な粒度で権限委譲ができてなかったなと反省しています。フェーズが変わると業務も変わり、権限委譲が求められますが、タイミングや渡し方で改善点が多かったと感じています。
本来は経営戦略、事業戦略、プロダクト・組織戦略と業務が流れていきますが、これらの領域で誰が、どこまで責任を持つのかが明確になっていない状態で渡してしまいました。結果、認識齟齬が生まれてしまい、権限を委譲された方の動きにくさを生んでしまい組織パフォーマンスが最大化しなかったなと反省しています。
また、Progateでは情報の透明性を大事にしているのですが、情報の捉え方は人や伝達場所によって異なることがあります。人数が増えることで意図が伝わらなかったり、情報が正しく届かないことが増えてしまいました。その全てを経営が正しい意味合いに修正していくのは現実的ではなく、この辺りの情報の透明性についてはマネージャーの方にサポートしてもらいたいです。そのため、VPoEやEMポジションの方には、下記に取り組んでいただきたいと考えています。
全社方針や想いを言語化し、背景も含めてメンバーへ共有
その方針を基に、メンバーが打席に立って挑戦する際のフォロー
Progateは「人の可能性を広げる」をミッションとしているので、社内メンバーにも最大限向き合っていきながら、成長できる環境を作っていきたいですね。
Q：メンバー成長のため、VPoEやEMの方に取り組んでほしい具体的なことはありますか
メンバーへの適切な目標設計にまず取り組んで欲しいです。経営層としてはムーンショットの考え方で、非連続的成長をしていくにはどうするか、常に考えています。とはいえメンバーへいきなり、「明日から売上目標10倍でよろしく！」と伝えても、当然響かない。
Progateがメンバーにとっての成長環境になっていくため、マネージャーの方には、メンバーの目標に対するパフォーマンス、課題、動きづらい点はあったかなどに愚直に向き合って、適切なマイルストーンで導いてあげてほしいです。経営から全社員に向き合いたいのですが、規模的に難しいと感じているので、ここを二人三脚で取り組んでいただきたいと考えています。
VPoEの方には、「遠くに速くいく組織」を一緒に作って欲しいです。
組織づくりという抽象度の高い課題をお渡ししてしまう形になりますが、それこそエンジニアチームが大事にする価値観（Values）の浸透や、1on1の文化、カルチャー醸成、採用や評価制度の設計などをお任せしていきたいと思います。
全員が主体者。「チームを良くする」結果の全社採用
Q：このポジションは採用も重要なミッションになると思いますが、どんな採用活動を進めてほしいなどありますか？
全社を巻き込んだ採用を進めてほしいです。当然HRも採用を支援していきますが、「この人と働きたい」というイメージはチームメンバーが一番わかると思っています。自分たちの仲間を自分たちで探すことは良いことのはずですし、全社的にも採用に取り組んでいきたいので、この活動を進めてほしいですね。
そのためにもエンジニアメンバーと面談をし、課題感のヒアリングに取り組んでほしいです。ヒアリングした内容を基に、経営層からのリクエストだけではなく実際の開発・運用を進めるエンジニアと課題感をすり合わせ、チームとしての動きや採用活動の方針を一緒に固めていってほしいと思っています。この活動を推進する事で、「プロダクトや組織を良くしていこう」という想いがエンジニアメンバーにも伝わり、全員が主体者として動く組織になるんじゃないかと。みんなで採用に向き合って、例えばテックブログのような中長期的な施策や、イベント登壇も積極的になってくれて、強いチームができてくれたら最高だなと思ってます。
また、「チームを良くしていく」という文脈では、開発者体験を改善する取り組みも進めたいです。例えば良いPCが使える、この権限は渡したほうが良いなど、この内容に関してはエンジニア目線で提案いただけると嬉しいなと思っています。
良い開発者体験の定義
・Fitting architecture（アーキテクチャの適合）
・Great tools（優れたツール）
・Processes to back that all up（すべてをバックアップするプロセス）
・Nontoxic team culture（毒のないチーム文化）
最後に
Progateは代表の加藤の原体験から生まれたユーザーファーストのサービスです。
本当にプロダクトドリブンに進んでいきたいと考えており、良いプロダクトを生み出すためにも一人ひとりが真剣にユーザーに向き合っていけるような環境を用意する必要があると考えています。
僕のミッションはビジョン達成に向けた最高のチームを作ることです。この記事をお読みいただいている「良いプロダクトを作ることに集中できる最高のエンジニア組織を作りたい」と思ってくださる方とぜひお話ししたいです。
ちょっと真面目なインタビューになってしまいましたが、現状の課題感や理想の組織像など、カジュアルにお話しできればと思います。オフィスの近くにあまり美味しいご飯屋さんが多くないのですが、良かったら軽くお茶やご飯でもしながらお話ししましょう！
宮林の他記事はこちら
👇 Progateの募集ポジションはこちら
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？