調達部社員の評価と成果

会社に属する以上、会社からは自身の成果に対し何らかの評価を受けて給与やボーナスなどの賞与に反映される。欧米とはまだ差のある日本だからこその悩みだと思うが、調達部門に対しての評価は難しいと思う。
例えば営業。売上、利益の２つが大きな評価要因となり、各会社である程度の指標があると思う。例えば１億売れば最高ランクの評価を受けるなど、過去の事例から自社製品の販売目安が見れるからだろう。

調達部門においてはコストダウンは会社の利益に直結する。販価が変わらなければ、100万円の原価を90万円にすれば10万円の利益が出ることになる。それも今年だけでなく、来年も10万円利益になる。それでも営業と購買２つの部門を比較した際に、その利益に対する評価は同一だろうか？

自身の会社ではそんな疑問をよく持つことがあり、先日調達関係者の集まりでメンバーの勤める会社の状況を聞いてみた。コロナ禍ということもあり、コストダウンの優先度よりも逼迫する商材をいかに調達するかが昨今の流れのようだが、過去の状況も含めてヒヤリングすると、会社によって評価は大きく異なった。参考になったものをいくつか備忘録として記載しておく。

例えば、A社では数値は評価ではなくプロセスを評価する。具体的に言うと、いかに他部門を巻き込み、工場を巻き込みその結果に至ったかを評価する。これは非常に評価の分かれる内容で、上司が実際の実務のハードルや課題、現状を理解しなければ評価への評価も分かれる所。しかし、購買の立場工場ややりがいを感じる良い仕組みだと思う。
またB社ではチーム全体で年度のターゲットをリピート品、間接材、サプライヤそれぞれに対し目標を持ち、チーム全体で検討し、個別の目標や実務に落とす。時には各役職から代表者1名を参加させ、1ヵ月以上毎日1時間会議にて目標内容を検討し、決定後は所属メンバーの実務に落としこむ。各階層も検討に入っているため、部下や実務に反映されやすい目標が構築できる。ワンマン部長の目標もホームランはあるが、昨今の状況を踏まえると、階層を跨いだ検討は有効ではないかと思う。

1000万円、100万円、どちらを実施しても評価はさほど変わらない。そんな部署に属する自分が管理職として今後どうすべきか、前向きな検討ができる良い機会となった。もしこの記事を読んで共感してくれる方はコメントいただけるとありがたい。