【今週読んだ本】 7つの習慣
ビジネス書、自己啓発書の入門書であり世界4000万部の大ベストセラーの7つの習慣。ついに手を伸ばしてみました。綺麗なまとめは、いろいろな人がまとめてくれているので、このnoteでは個人的に刺さったポイントを抜粋していきます。
「このフレーズ、7つの習慣が出所だったのか！」とびっくりした箇所がたくさんあり、さすが世界で一番うれてるビジネス書。あの人の持論も、この人の持論も、実はスティーブン・コヴィー博士の受け売り！なんてことに気がついてしまいました。ではいってみよー。
自立が最も高い状態ではない
自立した人が相互依存し合うことで、複雑に絡み合った相互依存的な問題を一緒に解くことができる。自立しただけの人では、独立した生産者として好業績を上げることはできても、チームのより良いリーダーになることはできない。
そして、相互依存とは自立した人しか達することができない領域。他者に依存している人が、相互依存に入ることはできない。なぜなら、それができるほどの人格と自制心がないからである。
他者依存>自立>相互依存の順番で、人間は発達していく。
PとPCのバランス
P = Performance＝目標達成
PC = Performance Capability＝目標達成能力
イソップ童話の、ガチョウと金の卵がわかりやすい
ある日農夫は飼っているガチョウが黄金の卵を産んでいるのを見つけて驚く。それからもガチョウは1日に1個ずつ黄金の卵を産み、卵を売った農夫は金持ちになった。しかし農夫は1日1個しか卵を産まないガチョウに物足りなさを感じ、きっとガチョウの腹の中には金塊が詰まっているに違いないと考えるようになる。そして欲を出した農夫はガチョウの腹を切り裂いた。ところが腹の中に金塊などなく、その上ガチョウまで死なせてしまった。
つまり、Pである金の卵を求めるばかり、PCであるガチョウをぞんざいに扱うことで、Pも失ってしまう。という教訓。
現在の組織でも、Pの源である従業員の能力やエンゲージメントを高めることなく、Pを求めるあまり、従業員が成長ぜず実質的人材不足に陥り、業績低下が起きている。
変化の扉は、内側からしか開けられない
誰も説得によって人を変えることはできない。全ての人は固くガードされた変化の扉を持っており、その扉は中からしか開けられない。
自分で変化の扉を開くしかない。
主体性と率先の違い
主体性を持つということは、率先力を発揮するだけではなく、自分の人生に対する責任を取るということ。責任を放棄すると、反応的な人になる。主体的な人は、自分の天気を持ち合わせていて、雨が降っても風がふいても、関係なく自分で自分をコントロールする。
反応的な言葉と主体的な言葉の違い
どうしようもない<>代替案を考えてみよう
生まれつき<>他のやり方が選択できる
あいつは頭にくる<>自分で感情をコントロールする
しなくてはならない<>そうすることに決めた
〇〇でさえあったら<>私が〇〇をする
反応的な言葉を使う人は、決定づけられているというパラダイム（思い込み）を持っており、被害者意識に陥りやすい。自分の人生を自分で作る能力を失ってしまう。
主体的な人は、自分がコントロールできる影響のの輪に集中する
活動の罠にはまってないか？
日々の生活の忙しさに追われ、やっていることそのものに意味があるかどうかを考えないありさま
リーダーシップとマネジメント
リーダーシップは何が正しいかをきめること、マネジメントは物事を正しく実行すること。
リーダーはジャングルの中で一番高い木にのぼり、全体を見渡して、下に向かって「こっちだ！」と叫ぶ。マネージャーは、後方に立ち、斧を研いだり、手順のマニュアルを作ったり、スケジュールを組んだりする。
私たちの生活やビジネスは、下草を刈るのが忙しいあまり、間違ったジャングルの中で働いていても気が付かないことが多い。今の世の中で必要とされているのは、道路地図よりも、はっきりとした目的地、そしてコンパス（方向を示してくれるもの）なのだ。なぜなら、ジャングルの地形が忙しなく変わるのが今の時代で、道路地図はすぐに古くなってしまうから。
新しい問題にぶつかった時に、その場で素早く判断するために必要なのは地図ではなくコンパス。地図がマネジメント、コンパスがリーダーだとすれば、先に必要なのはコンパス・リーダーで、細かい進め方を決める地図やマネジメントは二の次で良いのだ。
効果的なリーダーシップがないマネジメントは、タイタニック号のデッキで椅子を片付けるようなもの。らしい。
いかなるマネジメントの成功も、リーダーシップの失敗を補うことはできない。
人は変わらない中心がなければ、変化に耐えられない
変化に対応する能力を高める鍵は、自分は誰で、何を大切にしているのか、己を知ることである。だからこそ、個人のミッションステートメントが必要となる。
参加なくして決意なし
組織の抱える基本的な問題のひとつとして、人は他人が決めたことに対しては決意しないということだ。それを心から受け入れることは、どうしてもできないのだ。
信頼は究極の動機づけ
「君ならできる！信じてるよ！」どんな動機づけよりも、信頼がその人の最善の姿を引き出すもの。しかしそれには時間と忍耐が必要。
人間関係からくる急速な痛みは、個人の慢性的問題の副産物である
自己責任、自己リーダーシップ、自己管理能力の欠如などからくる個人の慢性的な問題は、痛みがあっても鈍痛なので何年もかかえておくことができる。
たとえば、物事を後ろ倒しにする癖や、無能だと思われたくないから発言しないなど。
ところが、他の人との関係性において何か問題が生じると、そこに急性の痛みを感じ、一刻も早くそれを鎮めたいので、テクニックや個人主義的な応急処置に走り、表面的に問題を解決しようとする。
たとえば、根回しや、他人のせいにするなど。大人になるほど小手先のビジネススキルやコミュニケーションスキルが発達するのはこのためでしょう。
実はこの急性的な痛みは、慢性的な痛みの副産物である。そこから目を逸らしていると、何度も急性的な痛みに苦しめられることになる。
信頼残高という財産
その人にとって、何が預け入れにあたるのか、相手を理解することが、信頼残高を貯めるポイントである。逆に、なぜ他者理解が必要なのか、と聞かれれば相手の自分への信頼残高を貯めるためである、と言える。
「きれいな花を咲かせなさい」と言いながら隣の花に水をやる
言ってることとやってることが全然違う、というのは人間、リーダーにあるあるです。
会社の最大の問題は、従業員が相互で協力し合わないことだ。と社長は言いながら、競馬レースの馬の顔に従業員の写真を貼った売上グラフを社長室に大々的に貼り、協力しあいなさいと声を荒げ、二言目には優勝してカリブ海にいけるのは誰かな？とあおる。
ちょっと離れたところからみたら、わかる矛盾が渦中の社長にとっては見えなくなっている。
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