『コンサル0年目の教科書』読書メモ
高松さんが勧めてみたので、読んでみた。
プレゼンの極意は「声を大きく」と言うのは興味深い。上司や先輩のアドバイスを無視してまずは自分で学ぶ、そこで一定レベルに達してからテクニックを活用する。
最初に自分で学ぶことでコツを掴んでいき、気づきによって学んでいける
わかる＝理解する * こなれる
効率ばかりに目を向けず、その業界やビジネスマンとして学ばなければならない時はある。身につけるべきものはその他の人よりもたくさん身につけた方がいいし、それには時間も努力もかかる。惜しんではいけない
ビジネスマンの成長の四段階
RA（リサーチ・アソシエイト）：自分から動く
コンサルタント：ウケる
マネージャー：スタンスを取る
オフィサー：信頼される
型から入ることも重要
広く汎用性なノウハウを身につける
戦略は会社の資源の組み合わせ方と偏った資源配分を行うこと
戦略はあらゆる角度からの調査、検討、分析がなされていることで、提案に「深み」が必要
戦略づくりの5つのポイント
マクロ思考
業界の立ち位置の中途半端な位置ではなく、極端な方による
自分たちの強みが活かせる、またはその領域であれば戦える場所を狙う
切り口の選択
自分たちが映える領域を見つける
さまざまな切り口がある。その中で得意であったり、勝てる領域を見つける
簡単ではない。絶対に見つかると信じて地道に強い気持ちで取り組むしかない
競争
今だけ儲かる方法はある。利益率が高い品揃えを備えれば良い
しかし、それだけだと、商品数の薄さが目立つことに繋がり、長期的な利益につながらない
トレードオフ
何を捨て、何をとるか、戦略の要諦
定量化
何事も数字化する
仕事
仕事は大体予定通りに行かない。そのため、トラブル対応ができる音がd系るビジネスマンの第一条件
適切な課題を設定することが一番重要。中の人に限って本当に解決すべき課題が見えていないことが多い。手法よりもまずは正しい課題設定を行う。
解決はアイデアマンは得意ではない（少しマイルドにしている。実際は本を読んで）。経営や組織など人が絡む問題の解決策は、できれば古典的な方法がいい。古典的な方法は過去、さまざまに試されて証明されている方法だからである。「斬新な課題」は実はほとんどない。
コンサルティングに長けた人は、あくまで本当の課題は何かを重要視する。その問題解決の方法はむしろオーソドックスに周りが「そんな方法なら自分も思いつく」と思わず思う古典的な手法で行う。
縦のギャップと横のギャップを意識して発想する。経営者は実際の現場は見れない。現場の人は経営者の考えはわからないし、部門間の業務を行う機会も少ない。そう言うときには外部の視点が効果を発揮する。社内でもこの視点で動くことができれば可能ではないか
良い課題設定は「良い仮説が見つかる課題設定」のこと。良い仮説の条件は「深さ」と「面白さ」。深さとは、内容に深みを感じさせる仮説のこと。面白いとは、「新規性」と「有効性」があること。意外性があり、それをやると効果が出るものである。
課題設定は地道にやるしかない。何度も課題設定に戻って考えれるかが一番重要。
経営者には一定のずるさが必要。経営者はどちらかしか選べない意思決定でも、どうにかすればできるのではないかと抜け道を考えている。経営者たちのこの目の付けどころ、したたかさ、ずるさを早いうちから身につけられたら、経営者にもなれるし経営コンサルタントもできる。多分何のビジネスをやっても成功できるだろう。
仕事ができる人にとってプロジェクト運営が上手い人は、どんなトラブルがありそうか、どんなところに落とし穴があるかと言うのを「予見できる人」。または、予見でいなくても、トラブルが起きた時にそれを、「ハンドルできる人」。このいずれか、あるいは両方の脂質を備えている人のこと。
プロジェクトに計画通りの進行を求めた、必ず空中分解の危機を招く。チームメンバーたちを酷使し、ハードな管理だけで締め付けたらプロジェクトが満足に完了しないだろう。ソフトな面での対応も重要。計画で厳守しなければならないのは顧客の「納期」だけ。
ソフトな管理
プロジェクト初期
顧客と自分たちのレベルを把握
余裕のあるスケジュールを立てる
プロジェクト中期
拡散と収束
時間があれば時間をかけてみる
ブラブラ管理
週次とか余裕を持ったスケジュール管理
事前のトラブルの把握。余裕があればその修正も容易だし相談もしやすい
プロジェクト後期
順調に進めば良いが、トラブルは大体後期に起こる
トラブルの種類
内部で答えがわかっているが隠れている
プロジェクト後期に他の事実が判明し、それが今まで進めてきた流れと異なるが、課題設定自体を変えることもできる
実利が出る状況まで詰めれている
実践力
愛嬌：顧客に気に入られるか
顧客から学ぶ→顧客の言葉に耳を傾ける
仕事ができすぎることがいいとは限らない
仕事が決まる時は意外に好き嫌いとか可愛げがあるとか話しやすいとかで決まるもの
人は欠点で愛される
バカになれない人は一流にはなれても超一流にはなれない
トップの心理学
会った瞬間に判断
自分の会社には人材がいないと思っている
いつも自分は我慢していると思っている
現場と新人が好き
たまに社内で権力を試したくなる
責任感は人一倍強い
いつも孤独で相談相手が欲しいと思っている
二重人格
中身は正直わからないことが多い。なので言っている人の本気度をみる
地雷をいくつか持っている
あくまで結果でしか評価しない
トップを知ること（どのようなコミュニケーションが好みか、興味を持つか、理解の仕方など）が会社の動きを知ることにつながる
トラブルをいかに片付けられるか、トラブルに遭遇した時に自分の知りうる知恵や知識、経験から汎用性のある「コツ」導き出しておけると普通の人よりはオロオロしなくて済む
精神的キャパシティの大きさ
問題、課題、トラブルに耐え切れる器を持ち経営していくことが結局は伸びる企業
3割くらいは関係ないことをした方がいい。戦略の話とは矛盾するがそれが将来の仕事になったりする。その3割は人生もう表とは関係ない自分の好き嫌いを測ることや何がしたいかを試したいもので良い
無駄も必要
まとめ
戦略は5つのポイントを考えて策定する
コンサルティングのやっていることは適切な課題設定であり、その過程は地味。外部だからわかることもある。
解決策の過程で問題は起こるので対応力が重要
結局は人と人。目標達成だけを高らかにいうだけでなくマネジメントやクライアント対応には信頼関係や愛嬌などソフト面も活用する
無駄も必要。
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