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3年経ったheyの今とこれからの組織づくり

半年に一度大きな変化を起こしてきたhey

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先月でheyをはじめて3年になりました。heyの構想は、旧コイニー社(現 STORES 決済)をはじめて5年くらい経ったころに考えはじめたものなので、「単体でやっていた時期のもう半分が経ったのか!早いなあ。」と思っています。「お商売をデジタル化したい」という想いだけを胸に走ってきましたが、「人事組織」だけを起点に考えても変化の大きい3年でした。この期間に起こした変化のトピックを、3周年の節目に振り返ってみることにします。

STORESとの統合
1つめは、STORES と統合したこと。どこかの会社と統合する、という体験は初めてのことで、とても学びが多いものでした。

50人から300人へ
2つめは、そこから組織を拡大させたこと。合わせても50人だった組織はあっという間に300人を超えて、まだまだ毎月毎月大きくなっていっています。

コイニーの社長を交代
3つめは社長を交代したこと。hey全体に集中するために社長という役割を変更することにしました。

クービックをグループ化
4つめは、クービック(現STORES 予約)をグループ化したこと。お互いの規模が大差ない統合だったSTORES と比較すると、規模が異なる組織の統合での違いによる学びがありました。

heyとしてひとつに
5つめは、ホールディングス+ 事業会社3社だった構成をすべてheyに吸収したこと。これで改めてheyとして目指すべきものをひとつにすることができました。

横断した職能単位の組織へ
6つめは、事業単位の組織から職能単位の組織に移行したこと。全員が横断してサービスを見られる環境を整えたことで、STORES プラットフォームとして組織的な拡張をしやすくなりました。

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こんな感じで、半期に一度くらい何かしているため、3年間が一瞬で過ぎ去ってしまったように感じます。一緒に走ってきてくれた仲間にとっては、何回か転職したかのような環境の変化があっただろうなあと思い、本当にありがとうという気持ちでいっぱいです。あと、余談ですが、プライベートな「人事」でもこの間に3人から5人へ家族が拡大したので、とにかく変化の多い日々でした。バタバタ。

heyという会社の好きなところ

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3年でつくってきた会社の好きなところを挙げればきりがありませんが、あえていくつかあげてみると。

まずはオーナーさんへの愛に溢れた会社であること。みんなが真剣にオーナーさんのことを思い、「もっとよいサービスを届けたい」という空気に満ちています。それはどのチーム、どのレイヤー、縦に切っても、横に切っても、この組織が持っている特徴だと思います。本当に愛に満ちていて、誇れるチーム。

次に、本質的な価値に集中できるビジネスモデルであること。わたしたちは、オーナーさんの売上の一部を手数料としていただくビジネスモデルのため、本質的に意味があることをしないと、オーナーさんの売上が伸びず、自分たちも成長しない形になっています。それゆえ、あるべき価値に集中しやすく、サービスの開発や提供にやましい気持ちを持つ必要が一切ないところが好きで、そしてここに組織の規律が収斂されています。

さらに、STORESは、お商売にとって必要不可欠で、一度使いはじめるとずっと続けてもらえるサービスのため、長きに渡って価値を届けられるところも好きなところの1つ。難しいことは山程ありますが、届ける価値の矛先に疑いを持つことがありません。

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一方で、課題にフォーカスするなら、というか、足元はいつも課題だらけでもがいているんですが、いまのheyが「人事組織」の観点で抱えている課題について触れるなら、それは「統合と拡大という2つの側面に起因した歪み」です。

まずは、統合によるものについてお話すると。「実際3社が集まってどうなんですか?」とよく聞かれるんですが、正直、奇跡みたいな状況でうまくやっていると思います。本当に。なので、ここでいう歪みはあえてあげるならというもので、今すぐやばいものでは一切ありません。どちらかというと、ここを強化すると、一気に組織の成果が今以上に生まれやすくなる、いうなればテコの原理が働く支点のようなものです。

そもそも、お客さんとの向き合い方含めて大きな方向性での中では、もともと3社は似ており、その結果、無茶苦茶なことをしているわりにちゃんと着地しているわけですが、それは決してマネジメントの力ではなく、現場でそれぞれの役割を担ってくれているひとりひとりのおかげ。ただ、大胆な統合を行った分、要所要所をトントンカチカチする必要があり、特に今期はいろんな場面で個社の概念を消し、heyとしてさらに全体を整えていくことが重要だと思っています。

もちろん、heyは「敬意と疑念」という文化をもっているため、これまでのあり方には最大限の敬意をはらい、今後について考えていることが正しいかの疑念を持ちながら進めていくつもりです。ただ、もっと先のステージを見据えて、heyがどんなことを大事にしている会社であるかを改めて定義し、隅々まで浸透させていく必要があります。

つぎに、拡大についてですが、統合などせず、拡大だけしてても歪みが出るんだから、ふたつを同時に行っていれば、そりゃいろいろ起こるよね、と。

当初の計画では組織が150人〜200人に到達した時点でのタイミングで一度採用を止めて、半年〜1年ほど組織開発にフォーカスしようと考えていました。実際その時期にあたった2020年の初頭は採用を一時的に緩めていたのですが、しかし、コロナ禍による市場環境の変化によって、早くオーナーさんたちに価値を届けたいという一心で一気に再開したため、一旦止まって組織に集中するという時期が一切ない中で、拡大を続けている状況だったりします。

そして、それを支える強い人事を作るのが後手に回っており、体制が全くもって盤石でないという大きな課題があります。年明けから、ちょうど新しい中期経営計画(3ヵ年)が走り始めているんですが、それを達成するための最も手前の指標が人事体制なのではと思っており、ドキドキ。どんどん目指したい山のてっぺんが高くなっていってるからね。

heyのいまと次の3年に向けて

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課題はたくさんあるものの、幸いにも事業自体は、統合直前から比較すると本当に大きく成長しており、カオスながらも一定の結果はついてきつつある。しかし、やはり働いているひとりひとりが本当に価値ある役割を全うし、より一体感を持ってオーナーさんに価値を届けるためには、その体制を作っていくことが不可欠です。

あと、「heyってもういろんなものが出来上がってるんじゃないか」というイメージを持たれることが時々あるんですが、声を大にしていいたい。

「全然...本当に整ってない...!マジで頼む!!助けてくれるひと!!!」

そして、最初のリリース時のアロハのイメージが本当に根強く残っていて、覚えていただいてありがたい一方、すごく陽の気運が強い会社だと思われることが多いんですが、これも声を大にしていいたい。

「みんなめちゃくちゃ穏やかで落ち着いていて、いいやつばっかり!!!」

「お商売のデジタル化」という大きな社会変化に対する重要な課題を、10年20年かけてheyらしい形で解いていく。そんな組織であるために、それに共感してくれるあらゆる役割の仲間を探し、活躍してもらえる組織を作り続ける旅として、次の3年も駆け抜けていきたいと思います。

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