経営学基礎１〜早くも折り返しとなりました〜

こんにちは。ひとりPR会社を起業した植田聡子です。

GW明け、2週ぶりの経営学基礎、通算4回目の授業。一回200分の授業で残りあと3回、早くも折り返しです。

「朝8時50分から授業なんて大丈夫か、自分？」と思ってましたが、木村先生の授業はテンポも良いし雰囲気もいいし、本当に刺激ある授業。集中し続ける必要はありますが、アクティブな雰囲気だから、学生からの発言もバンバン。時に発言機会が重複してしまうくらいだけど、その発言一つ一つがまた極めて興味深くて、私はその多様な視点に触れるだけでも価値があると思ってます。

外部環境と内部資源

本日は経営戦略論における、産業構造分析モデル（I/O model)と資源ベース分析モデル（Resorce Based model)から。SWOTでいうところのO(市場機会）＝外部環境から見ていくのが産業構造分析モデル、S(自社の強み）＝内部資源から見ていくのが資源ベース分析モデル。

例えば、大塚家具の場合、娘さんが前者、お父様が後者ということになります。

どちらが正しいということではなく、両方を補完し合う関係なので、大塚家具の場合、片方に偏り過ぎたのかもしれませんね。ディスカッションの中でも、例えば、別ブランド（娘さんの案）を立ち上げて、1店舗から始めるなど、共存できたのならまた結果も変わったかも・・・という意見もありました。大塚家具の資産である「高級路線、接客」は確かに市場の中ではニトリや無印良品などと比較すると古く映ったかもしれませんが、とはいえ、高級商品はそれだけ売上、利益率が高い分、その辺り、難しい判断ですね。

その他、サントリーのビール事業の事例や、コロワイドと大戸屋の事例なども、色々な方の視点が非常に興味深かったです。

「創発的戦略」〜ホンダの事例〜

本日のもう一つの学びは「創発的戦略は、果たして戦略と言えるのか」

意図的戦略と創発的戦略の違い　「戦略を持たない戦略」で生き残りを図る？

ホンダのスーパーカブの他、調べてみるとコクヨのカドケシもその事例のようですね。「戦略的」の対義語が「場当たり的」だとすると、創発的戦略は「戦略に値せず、場当たり的な判断にすぎないのか」ということになりますが・・・

変化のスピードが加速化している今となっては、一つの戦略に固執することなく、柔軟に見直しながらゴールに向かっていくのは、現場主導の「戦略」であると思いたいです。

先生から「じゃあ、少年野球の監督がバントの指示を出して、選手が勝手にヒッティングしたら、それは現場の判断として認められるのか。ホームランでも、ゲッツーでも同じか」と問われると、うーん・・・結果オーライ的なところも確かにあるし、組織としては確かにみんながそれやり始めると、統率が測れないのは事実。

でも、やはりどなたかの意見の中で、「そういう現場の裁量、自由な発言や提案が認められる企業文化がセットである」というのは「なるほどな」と思いました。
正しいと思わないけど、上司がそう言ってるから、お客さんがそう望むから、というのは私も含めて「あるある」ではありますが、そこがフラットに言い合えて、結果として現場判断も含めて最善策が検討しあえる企業マインドが理想ですね。

さっきの少年野球の話では、ホームランだったら監督の手柄、ゲッツーだったら選手個人の責任、っていうのがまあ組織の中ではよく見受けられますけどね。いずれにしても、それを「場当たり的」にせず、「組織の学習」としてナレッジが積み上がっていくと、ボトム全体がアップしていくのだと思います。

中間テストもありました

そして、もう中間テストがありました。RBSに入って、初めてのテスト。昨夜、復習はしましたし、選択問題は全く問題なく解けました（資料閲覧OKでしたが、資料を見なくても解けます）。記述式については、自身のロジックが一気通貫しているかがやや気になるところですが、書くべき点は書きました。

いずれにしても、勉強する前より、入学する前より、本で読んだだけより、確実に自分の中でフレームワークが使いこなせるようになりつつある、という手応えだけでも、入学してよかったなと思っています。