知識創造型企業への1歩。大企業DXの最前線【Podcast】
こんにちは。Mutureです！✨
連日猛暑ですが、みなさまいかがお過ごしですか？
本日のnoteでは、MutureのPodcast「μTUNE」の配信内容から、一部ピックアップした内容をnoteにてお届けしていきます。
🎧 μTUNEとは？
μTUNE（ミューチューン）は、Mututeのメンバーが持ち回りで、気になる国内外のビジネスモデルやMutureが掲げる「相利共生」にシンパシーを感じる世の中の社会性ある取り組みについて、ゆるく内容と感想をシェアするラジオです。
スピーカー：
🦁ばお（芝尾）
👟ひろや（中村）
🏕かね（兼原）
対話からはじめるモノづくり。知識創造型企業を目指す、丸井の共創事例。
👟ひろや：はじまりました。「μTUNE」のお時間です。今回の配信テーマは、Mutureにプロダクトマネージャーとして入社した、兼原さんが、MIDAS TECH STUDY #12にて登壇・お話していただいた内容を元に、芝尾・中村・兼原の3名でゆるゆると感想を話していくという内容です。さっそくですが、かねさんの先日登壇した内容をざっくり教えてもらえますか？
🏕 かね：はい。初めまして、かねです。Mutureでプロダクトマネージャーをやっています。Mutureに入社して機会があり登壇させていただいたのですが、内容としてはイベントの趣旨である大企業のDXというテーマです。その中で丸井の事例やMutureでの取り組み、自分が入社して気がついたことなどをお話しました。
👟ひろや：ありがとうございます。では今日はその登壇でのお話も聞いていきたいのですが、まずはかねさんがMutureに入社してDXを進めていく中で、フラットな視点で今どのようなポイントに注目しているのか、これまでの経験と比較して丸井グループ特有の文脈なども含めてお話を伺いたいです。
🏕かね：私は現在、Mutureでプロダクトマネージャーという立場で丸井のDX支援をやっていますが、新卒はメガベンチャー、ITベンチャーで自社事業をやってきて大企業の支援というのはこれまでの経験とガラッと変わりました。自分のこれまでの当たり前環境はここでは当たり前ではなく、ギャップを洗い出していき、良いところと伸び代を洗い出すことをやっていきました。
IRでも公開されていますが、丸井グループは労働集約モデルから始まり、現在ではフィンテックが事業の柱となっています。しかし、2019年には「知識創造型企業」という言葉を打ち出し、小売とフィンテック、さらに未来投資を組み合わせて新たな価値創造を目指す方針を掲げました。
しかしながら、この方針を実現するためには、人材のスキルギャップが大きいという実態があります。従来的な労働集約的な働き方ではオペレーション効率が求められる中、知識創造型企業に変革するには、ビジネスをプロデュースする力や価値を生み出す創造性が必要です。このギャップを埋めるために、丸井グループは現在、推進に苦労しています。
そのような背景もありMutureが誕生し、丸井グループにおける人材のDXを支援していますが、私の目線からすると「そんなにギャップありましたっけ？」という違和感を持ちました。さらに丸井には「ラクチンきれいシューズ」という商品があり、これはお客様の声をたくさん聞いて改善し、作り上げたものです。この事例を見る限り、ユーザーの声を聞いて価値の探索をする、まさに知識創造型企業と言えるのではと疑問に思いました。
丸井の共創事例「ラクチンきれいシューズ」とは？
👟ひろや：ありがとうございます。「ラクチンきれいシューズ」について当時、実際の担当者であったばおさんに誕生の背景などを聞いていきましょう。
🦁ばお：了解です。懐かしいですね。実は「ラクチンきれいシューズ」の最初の走りが出たのは2009年のことでした。私もプロジェクトがスタートして少し遅れて関わることになりましたが、少人数のメンバーが集まり、約1500人のお客様に悩みや実情を聞きました。パンプスのヒールが高すぎる、足が痛くて辛いなど、8割から9割の方が共通の悩みを抱えていました。「履き心地のよくおしゃれな靴はなぜないんだろう」という違和感から、パンプスの開発が始まりました。私はECでの販売・プロモーションを担当しており、店舗とECを連動させながら販売の方法を工夫したり、体験の場を作ったり、在庫を持たないポップアップストアを作ったりと、様々な施策に関わっていました。
👟ひろや：私は2015年に入社し、最初に携わったのがこのシューズの店舗販売・接客でした。そこからキャリアが始まったので「ラクチンきれいシューズ」の企画をやっているすごい人が本社にいるんだなと感じていました。この話を聞くと、お客様との対話文化はもともとあったように聞こえますが、「ラクチンきれいシューズ」以前はどうだったのでしょうか？
🦁ばお：もともと店舗にいる人がお客様と会話をして、ニーズを拾い、ビジネスのチャンスを見つけるということは意識としてはあったものの、体系化まではされていなかったと思います。「ラクチンきれいシューズ」の事例を通じて、よりお客様と対話をすることが文化として明確になりました。当初はお客様を呼び出してインタビューを行うことも手探りでしたが、ネットアンケートも併用することで市場調査の体制も徐々に整ってきました。必要性が会社全体に浸透し、良い循環が生まれていったと思います。そして今の「共創文化」という思想と言葉につながっています。
👟ひろや：なるほど、定性インタビューを行い、実際に商品を使用してもらい、改善点を見つけるプロセスを実践していたのですね。かねさん、今の話を聞いていかがでしょうか？
🏕かね：お客様の声を聞くことは非常に大切ですね。改善を進めるにあたっては、製造ラインとの関係を考慮する必要があると思いますが、基本的には靴の製造は量産にフォーカスした製造ラインだと想像しますが、この点について、製造ラインでの工夫や取り組みはありましたか？
🦁ばお: 製造ラインは大きく春、夏、秋、冬の4シーズン、または春夏、秋冬の2シーズンがあります。これらのタイミングにあわせて改善し、優れたプロダクトを開発していきます。また、シューズラボプラスというオンライン上でのコミュニケーションを通じて、お客様と一緒にプロダクトを作る体験もありました。実際の大量生産は難しかったですが、カラバリなどのサンプルベースでどのプロダクトがよさそうかなどを4サイクルよりも細かく実施していました。
👟ひろや：なるほど、今聞くとすごい話ですね。お客様と一緒に迅速に改善を進めていくんですね。当時、この取り組みは一部の事業に限定されていたと思いますが、丸井グループ全体にはこのお客様との対話文化はどのように広がっていったのですか？
🦁ばお：対話の文化に関しては、靴以外にもスーツなどのプライベートブランドがいくつかあったので、靴の事例を参考に自然に取り入れていきました。その後、丸井グループ全体として号令がかかり、商品だけではなくECサイトやWEBサイトなどあらゆるものでユーザーから何かしらのフィードバックをもらおうという声が上がり、定着していったというわけです。
🏕かね：この話を聞けてよかったですね。聞くほど、私たちは知識創造型企業になっていることがわかります。ダブルダイヤモンド的な表現をすれば、ディスカバリーからデリバリーの2つのフェーズがありますが、プロトタイプを作って検証するというアジャイルな価値探索ができていますね。
👟ひろや：ではこれをベースに、丸井グループが掲げる知識創造型企業に向けて、できている部分と変化が必要な部分について話しましょう。
モノとソフトウエアは何が違う？特性と捉えてプロセスを変える
🏕かね：「ラクチンきれいシューズ」については、お客様との対話に基づく製品開発により、十分な成果が出ていると思います。しかし、知識創造型企業としての課題の本質は何であるのかという点については、まだ多くの問題が残っていると考えています。靴を製作するビジネスにおいては、デジタル要素は少ないと思われますが、ITの影響度が非常に高まっており、ビジネスの中核がソフトウェアやアプリケーションに変わってきていることに着目しました。つまり、扱う商材が変わってきているということです。
モノとソフトウェアで比較した際には、形、単位、スケール、プロセスの大きく4つの分類に分けることができます。形に関しては、靴のような物質的に存在するものと、ソフトウェアのような形がないもの。単位に関しても、ソフトウエアは明確に定めることができない。スケールに関しては、モノは大量生産することができますが、ソフトウェアは1つを1つとして運用・改善していくことが一般的です。それに伴い、プロセスも異なります。改めて整理すると、モノとソフトウェアは全く別物であることがわかります。
私はMutureでフィンテック領域を中心に活動していますが、プロセスには課題が多く、非常にウォーターフォール的な意思決定が多いと感じています。実際にユーザーに提供する前に、社内確認、用件定義、リリースという手順がありますが、このやり方は製造管理モデルに非常に近いと感じています。ウォーターフォール自体がモノの作り方を引用して考え出されたものであるため、当然のことながらそうなるのですが。ウォーターフォール作ったものの運用観点が抜け落ちてしまいます。ソフトウェアはリリース後が本番となるため、ウォーターフォールが悪いわけではないが、ケースバイケースで使い分ける必要があると感じました。ソフトウェアを高品質なものにしていくためには、この乖離を解消する改善が必要です。アジャイルな知識創造型企業においては、この改善が重要な課題となっています。お客様の声を聞く文化は存在していますが、ソフトウェアになると途端にそれができなくなってしまうことがあります。
アジャイルなソフトウエア開発の難しさはどこにある？対話のDXを実現するために
🏕かね：モノはシンプルで、サンプルを作ってお客様の声を聞いて改良するというシンプルなものが、ソフトウェアになるとインタビュー、アクティビティ分析、コンセプトデザインなど突然形のない領域が故に膨大に広がってきます。課題を見つけるための「データ」を集めるためにはさらに知識が必要になってきます。定量・定性データを含めて情報量が爆発的に増加しているため、解決策もプロトタイピングやユーザビリティテスト、ABテストなど多様化しています。ソフトウェアの変更がしやすいという強みがあるがゆえに手法も高度になっています。
そのため、当然「対話」自体にもスキルが必要になります。いわゆるUXデザイン・UIデザイン・プロダクトマネジメントなど、専門性が必要です。このようなデジタル人材の専門知識が必要になってきてしまい、それを持たずに進めてみるとなかなかうまくいかないことがあります。Mutureはまさにこの専門性部分の支援を行なっていますが、知識創造型企業に転換するにあたって、正しい方法だと思いました。知識創造型企業における対話文化はできている。それがソフトウエアにおいても実現できる様にしていく。言い換えるとシンプルに「対話のDX」と言えるのかもしれません。
丸井のお二人としては、この話を聞いてどう思われますか？
※芝尾と中村は丸井からMutureへ出向中
🦁ばお：専門性が必要ということは言われていましたが、何のための専門性なのかという文脈が抜け落ちていたように感じます。本質的にはユーザーの体験を作っているのですが、体験がリアルからデジタル領域に広がっていく中で分断されてしまっていった。かねさんの言うように、専門性は何のためのものなのかを改めて考え直しやすいと思いました。
👟ひろや：対話自体が難しくなっているのは目から鱗でしたね。作るものがデジタルに変わる中でプロセスが変わりきらなかった。自分も丸井グループ出身なので、前提となる知識は理解していたものの、求められる対話のスキルが難しくなっているという感覚は正直なかったんですよね。
🏕かね：私の発表の裏コンセプトとしては、丸井に限らず大企業に対して大企業病やデジタルなんもわかっていないとそういった言葉で言われることがあると思いますが、中に入って支援をしていくと、お客様によりそう視点はとても持っている。だからこそ大きな会社に成長できるというのもある。ただ、外部環境が変わったところに対しては、合わせて知識をアップデートしていかないといけない。逆にそれだけなんですよね。外が変わりました。マインドはそのままで大丈夫。だけどスキルが求められるようになりました。ということなんです。考え方は今まで通りでいいんだ。というメッセージが伝わるといいなと思い、この資料にしました。
👟ひろや：いいですね。前提となる大企業の文化は受け継がれてきたもの、実践してきたものをベースにデジタルの適応するためのスキルやプロセスのアップデートをしていこう言われると、聞いている側としては完全否定ではないのでやれるんじゃないかと思います。
🦁ばお：DXって何かを変える、変えないという話ばかりですが、逆に変えないコアは何かにスポットライトを当てる。世の中のDXでもやもやしている部分はそういったところだった。変革を強いられると恐怖感もありますが、大事なものから立脚しより良くするための進化というと希望のある話ですね。
エンタープライズアジャイルは開発現場の話ではない。真に必要なDXとは？
👟ひろや：では具体的に対話のDXって何をどうやって進める必要があるんでしょうか？
🏕かね：はい、ではまた登壇資料をなぞりつつお話できればと思います。ソフトウェアの開発もモノ作りと同じように進めていくというのは内心わかっていても、実現するスキル、プロセスが追いつかないというのはありますが、「エンタープライズアジャイル」という用語について話していきます。 まず、「エンタープライズアジャイル」とは、ウォーターフォールの開発を採用している組織において、アジャイル開発プロセスを導入することを前提としています。
大企業において、従来のソフトウェア開発では予算を取得するために、詳細画面や企画をまとめ、決済を得て要件定義を行う過程で、社内の決済構造やガバナンス、社内規定に基づいてウォーターフォールを前提としたプロセスがガッツリ組まれています。しかしながら、大企業でアジャイル開発を導入する場合、開発現場の話になりがちですが、本質的には意思決定構造や権限移譲をどのように変えていくかが重要です。「アジャイル開発」と「エンタープライズアジャイル」は明確に意味が異なるので注意が必要です。
エンタープライズ企業がアジャイルな取り組みをするには、以下のことが必要です。
① ソフトウェアビジネスに適した組織や制度を新たに設計すること
② ソフトウェア開発に必要な専門知識を獲得すること
大企業になると、機能ごとに会社が別れグループ化されていることが多いです。開発を専門とする会社、企画を専門とする会社、フィンテックや小売りと領域ごとに分かれている場合もあります。しかし、優れたソフトウェアを作るためには、企画や開発、その他の関連事業も同じチームで協力して改善を重ねる必要があります。しかし、職能型の組織や会社になると、コミュニケーションパスが非常に複雑でサイロ化されてしまい、困難を伴います。これが大企業特有で生じる難しさなのかもしれません。
アジャイルソフトウェア開発宣言には、実現するための12の原則が公開されています。これらの原則を大きく3つのギャップに分類できます。
意思決定プロセスの変革
組織構造の変革
ソフトウェアに関するスキルの習得
これらのギャップに対してどのように取り組むかが、エンタープライズアジャイルにおいて非常に重要になってきます。
私たちも、Mutureという立場から丸井グループを支援しており、アジャイル開発を実践したいという話はいただいていますが、そこで感じるギャップとして「アジャイル開発は開発部門がやること」という誤解ですね。他社の事例見ていても同じことが起きていると感じます。先ほど申し上げた通り、エンタープライズアジャイルとアジャイル開発は天と地ほどやることが違うんです。
最終的に、この3つのレイヤーを動かすために、まず役員陣と話し合いを行い、意思決定レイヤーにアジャイル開発を導入する方法について相談しました。その上で、予算取りの方法を変更し、現場と経営を支援しながらMutureの組織伴走の特徴である真のアジャイルを実現することを目指します。この方法なら、エンタープライズアジャイルの実現が可能だと思います。
👟ひろや：ありがとうございます。しみますね。
🏕かね：これはあくまでも私の外部の視点に基づく分析ですが、丸井グループにいらっしゃったお二人は、この話を聞いてどのように受け止めたのでしょうか？
🦁ばお：正直、何をどう変えていけばいいか全くわからなかったです。3つの分類方法も思い浮かばず、改めて今やっていることが整理されて、気がついた点がたくさんあります。かねさんがのこ様に整理するときに難しかったことや気づいた点はありましたか？逆にお聞きしてもよろしいでしょうか。
🏕かね：実際、私がMutureに入社して最初にやったことは、プロダクトの改善サイクルの質を高めていくことでした。しかし、1つの機能を改善するにも、見積もりや予算取りなど、たくさんのプロセスが必要でした。こんなことをやっているなら、早くユーザーに提供して検証したほうがいいと思うことばかりでした。これまでの環境と大きな違いを感じましたが、事業部長や代表の方と話し合いながら、どう改善していきたいかを共有し、この形に落ち着いたと思います。
🦁ばお：一つの課題が、芋づるしきにどんどんつながっていって、現場の課題もあれば、それが組織の根本的な課題につながっていたりするので、最初から全部がつながっているわけではありませんよね。
🏕かね：今ではさぞかしわかった風にまとめていますが（笑）、エンタープライズアジャイルという言葉も最初から知っていたわけではなく、いろんな方との対話で課題を抽出しながら、関連する本などを読みながら当てはめていき、整理できた感覚ですね。最初は手探りでしたが、結構実感もって理解できるようになりました。
👟ひろや：なるほど。アジャイルも、チャレンジしたらいいじゃんというのは以前から意識としてあったけど、なぜうまくいかないのかがみんなわからなかった感覚なんですよね。僕も以前新規事業の立ち上げを担当していましたが、経営陣も「さっさと検証してデータを取ろう」とみんな言うんですよね。けど進めていくとそれができないんですよ。専門性の話もありますが、決裁の構造や組織の文化・価値観を合わせて見直さないといけない、それって意外と盲点だったんだというのがここ1年くらいの大きな気づきでした。
🏕かね：実際私もいろんなレイヤーの人と話をする中で、誰1人アジャイルに反対をする人はいなかった。むしろやりたいと前向きだったんですよね、でも認識が違うなと思ったのは、途中で話した「アジャイルは開発現場の話でしょ」という点。ここのギャップにお互い理解して、お互いリスクを共有しながら挑戦していかないといけないという認識が揃った時に初めて、物事が前進したように感じました。
🦁ばお：言葉の力強さがありますね。開発に関連する領域について考えると、私たちはその領域をどうにかすれば良いという感覚に陥っていましたが、構造とギャップが整理されたことで、あるべき理想の姿が描けるようになりました。アジャイルの本質については、私たちもまだ入口にすぎないと思いますが、改めて大きな気づきを得ましたね。
🏕かね：でも、私のようなプロダクトマネージャーが単独でアジャイル型のプロジェクトに取り組もうとしても、進展しないと思います。芝尾さんたちは丸井の内部事情や課題を共有するために、多くのレイヤーの人々と対話する機会を作ってくれました。その結果、自分たちの知識と世の中の手法を照らし合わせて課題を整理することができました。
👟ひろや：その通りですね。Mutureならではのアプローチで、本来踏み込みにくい領域にまで足を踏み入れることができました。改めて、Mutureの価値発揮領域や今後の方向性についての気づきを得ました。最後に、このようなMutureの取り組みを踏まえて、今後の展望などばおさんにお聞きしたいです。
🦁ばお：私たちの考え方は大きく二つあります。まず、かねさんが話した内容を延長し、大企業がアジャイルな体制に変革し、決裁構造から組織までを改善し、プロダクトを成果として世の中に出していくことです。
もう一つは、私たちの取り組みが、丸井だけでなく、様々な組織の役に立つ知識になると考えていることです。新しい価値を提供することで、Mutureにとって新たな発見や可能性が出てくると思っています。
👟ひろや：ありがとうございます。また1年後にはどんな話をしているか楽しみですね！テーマが全く異なっているか、より本質的な課題が見えているかもしれません。
これからも様々なテーマで発信していきたいと思いますので、お聞きください！ありがとうございました！
🦁ばお・🏕かね：ありがとうございました！
Mutureは共に働く仲間を探しています！
一緒にMutureの組織作り、組織支援に取り組んでいただけるメンバーも絶賛募集中です。特にPdMや、これから共に成長していくアソシエイトPdMの採用に注力しています。ぜひご連絡ください！
Ｘ ＠MutureCorp
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