#1-4明光キャリアアカデミー 『ミドル世代の課題と生産性を上げる勤務体系』

「明光キャリアアカデミー」運営事務局です。

“キャリアの個別指導”の「明光キャリアエージェント」を展開する株式会社明光ネットワークジャパンが、「自立したキャリア」を形成するための一般開放型のキャリアアップ支援プログラム「明光キャリアアカデミー」を、2021年11月から開講しています。

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このnoteでは、第1回『ビジネスパーソンに求められるスキル』 でお話しされた内容のまとめをお伝えいたします。各noteを2〜3分程度で読めるように分割・要約していますので、お手すきの際にご覧ください。

前回のnoteはこちら

YouTubeで動画も公開していますので、合わせてお楽しみください。

ミドル世代の課題

田中：ミドルシニアという45から70ぐらいまでのキャリア開発のセッションをやってたんですね。200、300人ぐらいの人事関係者も出ていて、一つ問題になっていたのが、今の話とつながってくるんですけど、キャリアを積んでくると、例えばちょうど僕らより上の世代になってきて、部長さんとかやっていたりすると、しくじれないのか、しくじりを見せれないのかっていうと、カタブツ化してくる。で、何が起きているかというと、そのチームのメンバーのキャリアコンディションが硬直化していって、簡単に言うとキャリアプラトー状態と言って、何かやりがいとか生きがいを感じられなく働いているミドルシニアが多くなっているんですけど、曽山さんからの提言だとすると、ミドルのキャリア形成について、どこがポイントになると思いますか？

曽山：一番大きいのは目標だと思いますね。目指すものがないんですよね。それを、もちろんずっと、例えば45だとして、20年間ずっと受け身で考えていませんでした、社会人1年目から、という人にはもちろん大変な話なんですけど、どういうものになりたいかを考えるために僕がおすすめしているのは、何が仕事してて楽しいと感じるかという楽しさをまずは書き出す。そうすると、いわゆる感情のスイッチがその中にあるので、その感情が動くものの中で、一番楽しいものの中で最大化できるものは仕事の中だと何ですか？というふうに考えると、多分お客さんに喜ばれるのがうれしいとか、よく経験者で、40代ぐらいで多いのは、後輩の育成をしたいという方も結構多いんですよね。人を育てることが楽しい。だとしたら、それを人を育てながら業績を上げるということに変えれば、単純に数字を作るじゃなくて、育てて結果が出るようにしましょう、っていう意味変えをするだけでも、じゃあ10人育てよう、みたいな感じにすると、業績自体に意味が出てくるので、あなたが何人育てたかということで、100人育てましょうみたいにすると燃えるというケースもあったりすると思います。

田中：その人の中で明確な目標をある程度設定するっていうこと。

曽山：そうです。なので結果的には目標がすごく大事ですね。例えば社会人1年目とか、大学生とお話すると、かっこいい大人の人は夢を語っていると。で、つまんなそうな人は夢がないと。これは学生が言っているのは本当にそのとおりだと思いますね。

田中：確かにそうだね。愚痴を語ってる、ってね。

曽山：そうです。だからネガティブになっちゃうと。自分はそうなりたくないって思うのが自然なので。夢を語る人ってやっぱりかっこいいじゃないですか。なのでもっと夢を語っていいというふうにしたいんですけど、いきなり会社って変わらないので。

曽山さんの夢「世界最高の人材育成企業をつくる」

田中：曽山さんの夢って何なんですか？

曽山：僕は世界最高の人材育成企業を作るっていう。これをやりたいんですよ。

田中：プライベートの夢でもあるわけね？

曽山：自分の夢です。一つの夢です。人が育つ会社を作りたい。それがP&GとかGEが昔すごくて今もすごい。で、GAFAももちろんすごいと思いますけど、僕はアントレプレナーがもっと育つ会社っていうのは今サイバーエージェントチャレンジしていますし、どんどん若い人にすごくでかいことを任せて伸びてもらうっていうモデルって、これはなかなか世界でもないので、そういった中でどんどんアントレプレナー増やして、あそこに行ったらめっちゃ伸びるわ、みたいな話で、才能に驚く会社を僕は作りたいんです。

田中：キャリアオーナーシップは自律型人材っていうことでいうと、その自律型で働けそうな人材を最初にとっているのか、それともサイバーエージェントさんの今の世界最高の人材開発システムの中で自律型にさせているのか、っていったらどっちなんですかね？

曽山：両方だと思います。努力として自律できそうな人をとっているというというのはありますけど、みんなちょっと勘違いされているのは、全員サイバーはそうなんだ、って見てくださるんですけど。

田中：そうじゃない？

曽山：ざっくり言うと、目標、そもそもビジョンを語れる人って感覚的には2割ぐらいなんです。8割ぐらいは、ビジョンというほどのものはなくて、この業界が伸びると思って信じてるから、そこで頑張って見つけます、という人がほとんどなんですよね。そういう意味では伸びる分野に入るということだけでもすごくいい選択だと思いますし、その中で、伸びてるとやりたいことは増えてくるんですよ。そしたらそれは初めて思ったら言えばいいですし、僕も30歳までまともなビジョンなかったです、僕自身も。営業にいたので、営業No.1にしたいしか言ってなかったですからね。それって今いる場所の積み上げのビジョンでしかないんで。これが僕の30歳までのリアルなので。ビジョン持っていない人の気持ちというか、僕がそうだったという、そんな感じです。

田中：ビジョンを見つけたきっかけってあるんですか？

曽山：30歳で人事に移って、人事で社員に語るときに、何か目標とか持ったほうがいいよ、とかって言っているのに、あれ？俺持ってねえな、みたいなところから1、2年ぐらい模索して、この世界最高の人材設計を作りたいというのに行き着いた感じです。これをやりたいんだな、って。

田中：なんかもう見えた？ある意味コーリングですよね。

曽山：そうです。コーリングです。

田中：ここで言う感情のマネジメントって、これって感情のセルフマネジメントってことですよね？自分の感情を、だよね。

曽山：そうです。それと他者です。

田中：他者か。チームのマネジメントも含む。

曽山：そうです。チームマネジメントでも非常に重要度が上がっていますね。

田中：チームマネジメントで意識されているのは、やっぱりまず褒める、認めてあげる。

曽山：一番重要なのは組織目標です、チームで強くなるには。コロナになって、マイクロソフトの調査でも出ているんですけど、チームのつながりはもともと強いチームはさらに強くなり、弱いチームはどんどん弱くなる。強いチームと弱いチームが交わることがないと。なので、縦割りでサイロ化しているんですね。どんどん新しいつながりが生まれない状態になっていて、これが今リアルなので、組織目標、個人の目標を持つのではなくて、組織の目標を持っていると、自分の目標だけじゃなくてチームを支えようとなりますから、組織目標を持つっていうのがすごく大事で、そのときに仲間をヘルプするということが出てくるので、このときに嫌いとか、感情的にネガティブだと連携が弱いんです。そこで信頼関係とかが結構大事になってきて、感情面の関係性がすごく大事になるっていう、そんな感じです。

田中：組織目標とパーパスの関係は？

曽山：パーパスはもっと大きい概念ですね、僕が理解している感じだと。何を使命として果たすのかという、集団の中でも大きな約束事。で、それをもう少し噛み砕いて、1年とか半年ぐらいに落としているのが僕の中での目標です。

田中：組織目標は中経みたいな、1年、3年とか。

曽山：半年、3カ月、3年のところもあると思いますけど、3年って会社体ぐらいでしかやらないと思うので、皆さん恐らく半年か1年でいいところだろうと。

田中：半年、1年やってその上にもう1個パーパス。

曽山：そうです。大きくあるという感じですね。

リモートデーの活用により、仕事を効率化

田中：例えばサイバーエージェントさんだとどういう判断をしているの？もうずっとオンライン。

曽山：いえ、今は出社をやっています。週3を出社日、週2をリモート。週3の出社は原則全員出社してくださいと。

田中：え、同じ日？

曽山：そう、同じ日です。で、週2のリモートは原則全員リモートとしてくださいと。これが僕らの方針なんですよ。なぜかというと、まず出社をしたほうがいいというのは、特に若年層とかに向けてもすごく大事なんですよね。職場で人間感とかに適応する。あと業務に適応する。自分自身もそこに入ることで自分自身を変えていくということですごく大事で、若い人から出社したいという声はめちゃめちゃ多かった。特に僕ら、新卒と第2新卒多いので、出社は必要であるという考え方。
そのときに、まだらリモートではよくない。「今日、よし、ヤマダさんに会える、タナケン先生に会える、よし、行こう」と思って行ったら、俺はリモートだよって言われてがっくりみたいな。これがこの世の中ですごく今起きているんです。自由っていうのは逆に言うとみんなを苦しませるんですよね。
エーリッヒ・フロムっていう人だったかな、「自由からの逃走」というめっちゃ昔の本が好きで。あれは何かっていうと、簡単な僕の解釈は、封建制度で奴隷の制度は、今から見るとすごく古そうに見えるけど、その中では時間も決まっていたし、食事もちゃんと出たし、何も生活の不安がないから、これはこれで幸せなんだと。

田中：役割が与えられるからね。

曽山：まさにそうですよね。逆に今、都市生活どうですかと。一人で孤独になっている人いますよね。これって自由なんだけど幸せですか？という、今まさに日本社会でも問われているところだと思うんですけど、そういったバランスが大事なので、僕らは出社日とリモートは日を決めよう。ただしコロナが怖いとか、家族のフォローとかがあると思うので、申請すればいつでもリモートはOKです、ということでリモートしている人もいます。

田中：そうすると、月水金は。

曽山：出社日6割から7割ぐらい。でもそれぐらいの人が出社してくれているんで、大体みんなが来てくれる。

田中：それいつからの方針なんですか？緊急事態明けてから？

曽山：はい。ちょうど2021年11月頭からやっています。

田中：それは経営陣の方針として、曽山さんを含むボードメンバーが決めた？

曽山：そうです。もともと2020年にコロナが始まりましたよね。あのときに、2020年の5月か6月ぐらいに、この週2日リモートで、週3出社っていう制度を作ったんです。リモートデーは全員リモートしましょうと。上司が行って、お前来い、とか、同調圧力とかダメです、と決めて、出社は基本みんな出社しましょう、まだらはやめましょう、というのはこのときからやっている感じで。あとは緊急事態のときはみんなリモートしましょう、とやっています。

田中：それって週5日出社より生産性が高くなっているってことですね。

曽山：そうです。リモートはやっぱりやってよかったねと。リモートのよさもあるというのも間違いないので、週5出社はもうしないというのも意思決定しています。

田中：週3リモートじゃ少ないのね。

曽山：週3か週2かすごく議論していまして、これはまだ暫定的であると。

田中：ひょっとすると週3のほうがいいのかもしれない、とかね。

曽山：曜日も暫定的になっています。

本日のnoteはここまでです。また次回のnoteもご期待ください！

担当：明光キャリアアカデミー note運営事務局