メンバーへのミッションアサインの際に大事にしていること

ベンチャー企業に転職して1ヶ月3週間。セールスフォースでのKPI管理、来週の財務に繋がる新規商談の可視化、メンバーの表彰制度の整備、深耕営業PJT、競合対策PJT、過去事例作成PJT、今週も複数の仕掛けを実施した。上記メンバーの表彰制度以外は全てメンバーと共にPJTを組み、ミッション・レポートライン・期限・具体的な仕上がり目標・インジケータを設定し実行した。この際のプロジェクトアサインと進め方についていつの間にか自分なりの型が出来ているので振り返ってみたい。

●プロジェクトのテーマ設定とメンバーアサインについて

組織の今期戦略に紐付き、目標を分類。目標に対してそれぞれ得意そうなメンバーと1on1の際に打診し決定。それを部内で他メンバーにも周知し、毎週会議で全メンバーに対して進捗共有・議論・決議・ネクストアクションを決めてもらうようにしている。あくまでメンバーが主体者として実施することとしている。

●マネージャー自身がTOPDOWNで決めないのか

スピードを考えると自身が構築して決めた方が早い。早いがメンバーが付いてこないことに対する恐怖心が自分の中であり、マネージャーだけで決めて、やりなさいと降ろすことをしなかった。（表彰制度は別）

メンバーに決めさせるとなると時間はかかるが、メンバーの納得感・自分が動かして結果が出たという成長感・組織に対して自分が価値を発揮しているという自己効力感・現場感とのずれの回避、となり結果早く進むのではと過去の経験上感じている。

当然メンバーだけでは、目標値が低くなってしまう・粒度が荒く他の人に伝わらないという問題が起きるので、最初のゴール設定と週1回のレポート、ゴール期限の設定は欠かさずに自身が入り実行する。

●メンバーの動機付け

基本的に1on1でのメンバー自身のやりたいこと、組織への課題感の内発的なものを意識的に繋げるようにしている。そしてメンバーにはPJTを主体者として進めることで、営業のみではなく、マーケッターであり、プロデューサーであること。1人3役を行うことが飛躍的に成長するポイントだと伝えている。

●問題点

一方で問題点としては、影響範囲が狭くなってしまうこと。

ずっとマネージャー自身がこれを実施し続けるとなるとハンズオンでしか組織を動かせない。影響範囲がどうしても狭くなってしまう。

ここから逃れるためにはメンバーが早く自分以上の仕切りができる存在になること、マネージャーになってもらうことが必要になる。早く自分を追い出してもらえるようにメンバー育成が急務である。

もしくはTOPDOWNでも付いて行きたい、間違いないと思わせるだけのリーダーシップを自身が発揮できるか。ここは悩ましい。自身の能力開発のポイントだと感じている。

●副業もしてみたい

前職では自身が管理職としていた組織は6つ。メンバーの頑張りで5つの組織で売り上げTOPの成績出すことができた。また今回転職した先でも一定営業組織マネジメントが出来そうな自信がついてきたので、きっちり成果を出し切りながら、副業で他のベンチャー組織の営業組織構築などやってみたい。まだ何の当ても無いのでアンテナを張っていきたい。以上。