マッキンゼー流 入社１年目 問題解決の教科書を読んでみた

マッキンゼー流 入社1年目問題解決の教科書

おはようございます。今日もよい１日をともに過ごしましょう〇

著者は、大嶋 祥誉さん
ライフコンセプトデザイナー、センジュヒューマンデザインワークス代表。
マッキンゼー、ウィリアム・エム・マーサーほか３社で、経営戦略・組織改革・リーダー育成プログラム開発などのコンサルティングとベンチャー起業支援に従事。7年間にわたり述べ3,000時間以上のコーチングを行い、エグゼクティブコーチとして、一部上場企業を中心に経営者30名以上のコーチング実績を持つ。マッキンゼーでの経験を生かしたビジネスシーンですぐに実践できる考え方やコミュニケーション術などに関するビジネス書籍を多数執筆さてているのだそう。

個人的に読んでよかったポイントをリマインドします。

問題解決とは本来「なぜその事象が起こり、どうればその事象が起きないのか？」という本質まで掘り下げて解決すること。

真の「問題解決」とは目の前に見えていることに対処するのではなく、真の問題、重要な課題な何かを考えること。

真の問題を解決できずに目の前の事象だけが片付いても問題は解決したことにはならない。

「誰がどうなりたいのか」ということを「問う」ことが問題解決の第一歩となる

問題解決をするときには現状から発想するのではなく「あるべき姿」「ありたい姿」という高い視点から発想をすべき

問題解決のプロセスでは「ロジカルシンキング」を常に意識する。
問題解決のプロセスで遭遇する色々な事象や要因、自分で考えた仮説を原因と結果がハッキリ分かるスッキリしたものにすることが「ロジカルシンキング」だというように考える

「So What（だから何？）」「Why So？（それはなぜ？）」という自問自答を繰り返すことで、ロジックが磨かれ強いものになっていく。

本質的にインパクトのある成果を生むためには、「誰に、何を、どのように」を考えた本質的な真の問題解決が必要だということを忘れない。

【問題解決の基本プロセス】
≪問題設定と解となる領域を決める→課題を整理し構造化する→情報収集を行う→仮説を立てる→仮説を検証する→解決策（打ち手）を考える→解決策を実行する≫

①問題の構造を把握する
目の前で起こっていることから、何が問題なのか「問題定義（問題設定とあるべき姿の確認）」を行って、その問題がどんな要因で繋がっているのかという「問題の構造」を「見える化」します。ポイントは「事象と要因を分離する」ということ。

②問題を分解する方法ーロジックツリー
問題を分解する上での大切なポイント３つ

・「モレなくダブりなく分解する」
・「事実（ファクト）ベースで行う」
・「重要度の低いことは深く掘り下げない」

③仮説を立てて分析する
「何が最も重要な課題か」というイシューを決めること
現時点での仮設としてイシューを設定し、それが正しいか間違っているかを検証するところからスタートする。
イシューというのは「最も本質的で解決のインパクトがありそうな課題」

④仮説を検証する方法ーイシューツリー
イシューを出発点にして、そこから導かれる要素についてそれが正しいかを「YES/NO」で検証していく。

⑤解決策を導き出すー空・雨・傘
空とは「現状がどうなっているのか」というファクト
雨とは「その現状が何を意味するのか」という意味合い
傘とは「その意味合いから何をするのか」という打ち手を意味する。

【フレームワーク】
・フレームワークは効果的に思考を深めるためのツール

①ビジネスシステム

▶全体の流れの中で重要ポイントを把握したいときに使う
▶事業を行う上で、必要な要素を機能別に分けて、連続した流れにまとめたもの
▶ステップを把握して細かく刻むことができれば、それぞれのステップでやるべきエレメント（要素）に落とし込んで、自分の改善点やさらに強化すべき点を検討できる
▶問題点を切り分けて対処法を検討し、実行するときのコツは、問題が生じているステップだけでなく、その前のステップまで戻ってそこでやるべき要素も改善すること。

②３C

▶自社がどのような経営環境に置かれているか現状を分析することで、経営課題の発見や、戦略の発案などに活用する
▶自社の事情を強く打ち出すのではなく、顧客や競合の意識、行動なども同じくらい検討した上で、自社のポジショニングや行動を決めたほうが良い

③７S
▶組織全体のベクトルを見直したいとき
▶組織を構成している要素を「ハード」と「ソフト」に分けて分析
▶ハードとソフトで保管関係にある要素を共に改善することで組織がうまく回る
[ハードのS]
・Strategy（戦略）
・Structure（組織構造）
・System（社内のシステム）
[ソフトのS]
・Style（組織文化）
・Skill（技術）
・Staff（人材）
・Shared　Value（共通の価値観）

④ポジションのマトリックス
▶何を選べばいいか分からないときに

⑤ロジックツリー
▶課題に対する真の解決方法を発見したいとき

▶１段目と２段目は漏れなくダブりなく、その物事を検討するときに絶対に外せない要素をきちんと押さえておくこと
▶問題点となる要素が見つかれば、今度はそれを解決可能かどうか、さらにその問題点を「問い」にして新たなロジックツリーを展開すれば問題をつぶすことができる

【情報はセクシーに扱う】
目の前にある情報やデータをただ単にそのまま分析していたのでは「セクシー」ではなく、何のバリューも生み出さない、分析でなくそこから創造しなければならない

【自分の枠を外す】
人は皆、自分自身も含めて枠を持っている。そう考えて、常に自分自身の枠も、相手の枠も意識した方が良い。先ず、どんな枠を持っているかを意識することで、その枠を取り外すことができるようになり、新たな可能性を見つけることができる。

自分の枠を外す簡単な行動：意識的に自分の行動を変える。ふだん和菓子を食べない人なら、あえて老舗の和菓子屋に行って買ってみる。そこで買った和菓子に木のスプーンがついていたとして、なぜ木のスプーンなのかと考えてみるなど。このように常日頃から意識的に枠を外すことで、新たな発想を得られるきっかけに繋がる。

【思考の分解】
・相手の話を「事実」と「意見」に分ける
・若いころからとにかく人の話を聞くこと
・そして「事実」と「意見」に分解するクセをつけること

【問題解決に繋がる良い質問とは】
・判断する姿勢をいったん脇に置いて「学ぶ姿勢で相手にかかわっていく」

▼いい質問を生むための基本的な姿勢▼

・相手の反応に注意を傾ける
・無邪気な好奇心をもって聞く（自分の考えや想いはいったん脇に置く）
・相手の発言や想いに対してジャッジメントをしない
・素朴な疑問を大切にして質問をする
・「それはなぜ？」と思考と洞察を深めていく

◎視点を変える質問の例
・あなたが顧客なら、どのようにしてほしいですか？
・もし、今の仕事をしていなければ、何をしていると思いますか？
・人生全体から見たとき、このことの重要度はどれくらいでしょう？

◎原因を探る質問の例
・全体のプロセスの中で抵抗を感じる部分はどこですか？
・自分が今いる環境で居心地がいいと感じるのはどんなところでしょう？
・やりたいと思いながら実行できていないことはどんなことですか？

◎相手の価値観を知る質問
・あなたが満たされていると感じるはどんなときですか？
・あなたが大切にしているもで代替不可能はものはなんですか？
・100万円を１日で使い切るとしたら何に使いますか？

【その「問い」が本物かどうか】
仕事の場面である「問い」が投げかけられたときに、そのまま無条件に考え始めるのではなく、その問が本物であるかどうかを見極める習慣をつけてみる。

【視点】
物事はビックピクチャー（大きな絵）で見ろ、視点を高くしてブロードビュー（広い視野）を持て

【エレベーターテスト】
・30秒で相手に問いの確信をプレゼンする
・問題点＋解決策＋実施方法を含んだ問いの確信がコンパクトにプレゼンできれば、相手は瞬間的にYES/NOの判断をすることができる。
・問いの確信をつかんでから行動するということを習慣化するだけでも、良いバリューが出せる確率は各段に違ってくる。

【ミーティングをデザインする】
・ミーティング時点で成果やアウトプットをコントロールできているからこそ、プロジェクトがゴールできてバリューを出せると考える
・ミーティングで意見や質問を発するときに大事なことは、自分の主張を通すことではなく、自分の意見や質問をきっかけにして、いかにもっと高いバリューにつながる考えや意見を皆から引き出すかということ。

【プレゼンをデザインする】
・プレゼン資料でも説明文でもときにかく「何が言いたいのか」を１文でまとめてみる。文字数にすれば最大でも100文字
・伝えたいことの１文の中に「余計な説明や言い訳」は入れない