採用基準メモ

序章　マッキンゼーの採用担当として

・マッキンゼーなど外資系の企業に採用されるようなキャリア形成とはどのようなものなのか？
・アメリカの大学院、経済や統計などの学問は基礎的な内容、だが説得力のあるプレゼン、説得力などの実践的な人的スキル講座を授業内でおこなう
・アメリカ人は自分たちの価値観を信じている。留学生をいれるのは、事業を海外展開を視野に入れた際に同じ大学内に他の文化圏がいることで、対人スキルを覚える

1章　誤解される採用基準

・ケース問題：答えを探すのではなく,自分の思考プロセスを展開し開示するため。考え抜く方が重要視されている
・地頭信仰：問題を解く能力があるのは前提で、人から信頼されるコミュニケーションや、相手がどう感じているのかが重要になっている。
・分析できればいい：現状把握半分　解決半分　考えて仮説を立てれる能力
・優等生：一定の学力の水準を満たした上で、難局で頼りにできるなにかしらの突き抜けたスキルが必要

2章　採用したいのは将来のリーダー

・問題解決するにはリーダシップは不可欠である。与えられた問題を解くのではなく、強い問題意識を持って、問題定義や解決方法を探るため。人が触れていないような問題にも人を巻き込む必要がある為。
・リーダシップとは「自分の意見を押し通す人」ではなく「チームとして成果を出すこと」である
その中で意見を取捨選択できることが重要である。
・「豊かな才能ある人物をグローバルリーダーに育てたい」というのは価値を生むために重要なこと。日本の大学ではリーダシップの重要性が浸透してなく、測る尺度が存在していない為、学歴を重要視していると思われている。
・「成果主義」の状況で、リーダシップは必要とされる。
目的が定量的で測定可能な場合、意見の妥当性を図るべきであるから
成果・結果に注目しないのであれば、まとめ役調整役で十分

3章　さまざまな概念と混同されるリーダーシップ

・成果を重んじるなら、他の部署や関係者にも決定事項の判断基準を問うべきであるが、リーダシップ無くしてそのような発言をすれば、ただの干渉だけしてくる人になる。
・普段自分たちが思うような「いい人」「頑張っている人」がリーダーシップのある人ではない、「判断力、決断力に信頼でき行動するべきことはリスクをとってでも行動する人」である
・役職についた時点でリーダシップを発揮するのでは遅い。役職にふさわしい振る舞い・実績を上げてはじめてその地位に就くことが可能である。
・リーダーとマネジャー(調整役)は目的が違う。マネージャーはチームの管理、問題や摩擦を起こさず解決することが求められる。
・リーダーがすべての業務をするべきだというのは間違い、適切に役割を振り分け、リーダ以外の人もリーダシップについて正しく理解していれば、押し付けられたなどと思う必要がない。
・リーダは命令する人でも、周りを楽しませる人でもない、成果をあげることに注力している。その為周りの人物たちがこのことについて理解できないと、表面的な言葉遣いであったり、手続きにばっかり文句を言ってしまう。

4章　リーダーがなすべき四つのタスク

・目標を掲げる：目標を明確にする必要がある。とにかくやり続けるのではモチベーションが持たない
・先頭を走る：誰も知らない分野に最初に行くことは、失敗のリスクが大きい、しかしチームとして成果を上げる場合にはそのリスクも厭わない
・決める：未来ことを決める場合には情報不足は当たり前で、その中でも決断できる必要がある。決断によって出てきた問題やリスクへの対応も考慮しないといけない。
「A bad decision is better than no decision」
・伝える：人は考えや感受性が違うと認識するべき。これは同じ国籍の人・長年のチームメイトに対しても慎重になるべきである。チーム内で同じゴールを目指しているはずなのに、いつのまにかずれている場合がある。ビジョンの共有であったり、ゴールの明確化はしっかりするべき。

5章　マッキンゼー流リーダーシップの学び方

・バリューを出す：どんな形でもいいので結果・成果をだすこと。調べた過程や結果はその判断をする上での材料であると認識するべき。勉強の
・ポジションを取る：自分がその立場の人間だったらどう判断するか という認識をして判断を下す。「永久に検討して何も決まらない」事態は避けるべき
・自分の仕事のリーダは自分：自分を中心として関係者を放射状におき、成果を出すためにどう行動するか、各関係者にはどう行動してほしいかをまとめる。具体的には「**議論したいこと**」「**依頼したいこと**」「**調整したいこと**」「**決めたいこと**」
・ホワイトボードの前に立つ：「できるようになったら、やる」ではなく「できるからかないけど、やってみる。それでもダメだったら、助けを求め改善すればいい」
・自分のリーダシップスタイルを見つける：自分にあったリーダシップの取り方について考える。また目標ロールモデルを探し参考にする。必要ならばフィードバックをもらう。

6章　リーダー不足に関する認識不足

・「優秀な人材」に対する捉え方の違い、日本ではリーダシップが重要視されない。
スキルがあってなおかつ問題解決を図れることが大切
・トップ1人が全てを解決するのは幻想
・チームで取り組まないと不審がられる
・知恵や技術を使ってリーダシップを発揮して問題解決をすること
・リーダシップを発揮する場面はたくさんある、しかも緊急事態ではなく日常の中で起こることで経験を積むことが可能(ミーティング中の脱線の修正、議題の進め方など)
・日本がリーダシップを必要としない背景として、経済の発展途上期に似通った物の需要が高まったことが原因の一つである。一つのものの需要から生産の決定をするためのリーダは少数でいいという判断。

7章　全ての人に求められるリーダシップ

・リーダシップは特別な場面でのみ発揮されるものではない。
日常的に発揮できる機会がある。ミーティング等で開始直後に「決めるべき内容」の確認や「時間管理」も一種のリーダシップだと考えられる。
・よく「あの人はリーダシップがある」や「この人はリーダシップがない」などと言われるが、リーダシップは経験を積むことで伸ばすことができることは前述の通りである。

終章

・リーダシップを身につけることは、社会・企業のためでもなく自分自身の為。
・学生時代の専攻でやらないと決めてしまうのはもったいない
・リーダシップを発揮することは自分自身のハンドルを握ることと同じである。
人を乗せていれば命がかかっているし、同乗者のようにくつろいだりできない。
自らがコントロールすることができる。
・マッキンゼー就職後の職業の価値観は体験していないのでわからないが、自らが判断して実行していくことは選択肢の視野を広げるとともに、自分にとっては不安要素を軽減してくれると思う。

注釈/リンク

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